在諾基亞工作的時候，米卡·韋赫維萊寧（Mika Vehvilainen）一年中有一半時間都在出差，旅途的勞累使他對航空公司和機場的服務特別在意。

　　如今，韋赫維萊寧的身份有了180度轉彎——從一個高端乘客變成了芬蘭航空公司（Finnair）這家北歐大型航空公司的CEO，他開始需要接受全球各地旅客的苛刻要求甚至是挑剔了。

　　不過，對韋赫維萊寧來說，目前最大的挑戰也許是如何跟自己的員工更好的溝通，以提高士氣。其前任去年8月提出辭職的時候，正值金融危機，航空公司也難于幸免，而公司提出的包括減少工資等削減成本的措施，卻很難被工會接受。去年11月，芬蘭航空的機長們甚至還以罷工相要挾，要求保持原本高額的福利和待遇。

　　這也許正是上任以來首次接受中國媒體采訪的韋赫維萊寧一直顯得比較嚴肅的原因。不過，經過近半年的努力，他已經看到了改善的跡象。

從手機到航空

　　49歲的韋赫維萊寧給人的第一感覺就是一個技術師，這也許與他20年來一直效力于諾基亞有關，曾經在諾基亞的銷售、市場、戰略以及業務開發等多個部門擔任管理職務。

　　2006年諾基亞與西門子的合資企業宣布成立后，韋赫維萊寧開始擔任諾基亞西門子通信公司的首席運營官，負責搭建合資公司的組織架構。

　　也許正是擁有在一家全球性公司內部整合和客戶服務方面的諸多經驗，在芬蘭航空的前任CEO尤加·賀努寧（Jukka Hienonen）去年8月宣布辭職后，韋赫維萊寧隨即就被相中成為接替者。

　　那個時候的芬蘭航空，正內憂外患。

　　在賀努寧宣布辭職前夕，芬蘭航空剛剛宣布了季度虧損2600萬歐元，賀努寧在告別時還表示，在航空業面對金融危機的挑戰時，“一些組織并未表現出調整的愿望”。賀努寧所指的組織，正是芬蘭航空的飛行員工會。

　　金融危機帶來的旅客需求下滑，使本已盈利艱難的航空公司紛紛選擇削減成本，芬蘭航空也不例外。但當賀努寧作出各個部門分別削減15%成本的決定后，卻立刻遭到了飛行員部門的強烈反對。

　　芬蘭航空的機長們甚至以罷工相要挾，雖然最終在輿論的壓力下只進行了兩天的罷工，但勞資關系依然緊張，這也成為賀努寧辭職的直接導火索。

　　今年2月，韋赫維萊寧正式走馬上任了，來了之后的第一件事就是緩和與工會的緊張關系，事實上，這也是很多歐美航空公司共同面臨的難題。

　　芬蘭航空一共有六個工會組織，在剛到公司的近半年時間里，韋赫維萊寧幾乎每天都要跟工會接觸。

押寶亞洲戰略

　　目前，在芬蘭航空亞洲每周60多個航班中，中國占據了三分之一，每天都有一班往返芬蘭首都赫爾辛基與北京、上海和香港的芬航飛機在亞歐之間穿行。

　　韋赫維萊寧分析，實際上目前其歐亞航線上運載的亞洲客人已經超過了歐洲客人。“現在中國有很多企業在國外擴張，我們也希望與這些公司有更多合作。”

　　如此重視亞洲尤其是中國市場，與芬航的大本營赫爾辛基的地理位置有很大關系。早在1988年，芬蘭航空就開辟了赫爾辛基至北京的直達航線，當時歐洲與中國之間的航路走的都是中東線路，往返還是過夜航班，飛行時間在16-18個小時。芬蘭航空一直在絞盡腦汁尋找開往中國乃至亞洲航線的“捷徑”，最終通過跨越北極點，途徑西伯利亞得以實現。

　　韋赫維萊寧告訴記者，從目前的航行地圖上看，芬蘭的地理位置是距離中、日航線最近的，與西歐及北歐許多機場相比，芬蘭赫爾辛基機場到中國的航程至少比它們少用一個小時左右。

　　韋赫維萊寧介紹，上海到赫爾辛基的飛行距離為8950公里，而上海到巴黎的飛行距離則有10450公里，如果從上海飛到赫爾辛基再轉機到歐洲的其他城市，可以獲得更短的飛行時間和距離。

　　目前在歐亞航線上，芬蘭航空排名第五，剛到芬蘭航空不久的韋赫維萊寧就為公司制定了更清晰的目標：成為北歐最大的航空公司，并在亞歐航線的市場份額從目前的第五名提升到前三名。

　　“我們最大的競爭對手是漢莎以及法航、荷航集團，因為他們的客戶定位與我們是一樣的，主要是高端商務出差的客人。”韋赫維萊寧說，這就需要從訂座到機場辦手續再到機上服務，每個環節都能夠使客戶滿意，感到輕松。

　　對韋赫維萊寧來說，幸運的是，整個行業的外部需求正在逐漸好轉，尤其是亞洲市場，這無疑有利于重點拓展亞歐航線的芬蘭航空。

　　“最近一兩個月的信息顯示，旅客量已經是在向上走了，而且增長最多的區域就是亞歐之間，芬蘭航空可能因借助亞歐航線比其他歐洲航空公司恢復得更快些。從國際上講，亞洲的客人從去年年底就在增長了，這是經濟危機轉向最明顯的地區。商務客人最近幾個月增長也很快，因此我們預測今年機票的均價會往上走，有可能到年底就盈利了。”韋赫維萊寧露出了難得的笑容。