2010年9月2日，德國漢莎航空公司（Deutsche Lufthansa AG）由法蘭克福飛往北京的LH720次航班停靠在了北京首都國際機場三號航站樓，這是漢莎航空空中客車A380在中德航線的首航。作為空中巨無霸，空中客車A380能夠承載的旅客比以往任何機型都多，而漢莎航空認為搭載更多的乘客而不需要另外開通新的航班，這將很好地解決航空公司的運營成本和空中交通阻塞問題。然而該航班首航之后不久就遇到了些小麻煩，原定一周三班的空中客車A380執飛改為一周一班。
漢莎航空曾在經濟低迷時期出手闊綽地預訂了15架空中客車A380機型，而投入使用后，如何收回投資成本問題也成為業界最關注的問題。當航空業依然沒能擺脫經濟危機的陰霾時，漢莎選擇了并購其他的航空公司，并在今年二季度起開始盈利，這是否意味著整合將是未來航空業發展的必經之路？就這些問題，《中國經營報》記者與漢莎航空集團董事長兼首席執行官沃爾夫岡·麥亞胡伯做了深入的交流。 并購與融合是必經之路 并購能夠增強集團整體的競爭力，以及旗下所有成員伙伴的整體盈利能力，讓集團所有人看到價值。 《中國經營報》：去年以來，漢莎航空先后收購了布魯塞爾航空公司、英國米德蘭航空公司、奧地利航空公司的部分股權。2010年全球航空業的并購交易總額達128億美元，去年這一數字為82億美元，漢莎航空正是在這一背景下完成對這幾家航空公司的收購的。然而，在完成收購之后，今年一季度漢莎仍然虧損3億歐元，盡管二季度業績有所好轉，但似乎也不足以證明這一決策是正確的。對此，你怎么看？ 沃爾夫岡·麥亞胡伯：漢莎航空并購這幾家航空公司是結合它們的優勢，從長遠來看，這一舉措能夠增強集團整體的競爭力以及旗下所有成員伙伴的整體盈利能力，并購所帶來的價值既能讓漢莎的股東、客戶、員工看到，也能讓集團內的新成員感受到。 比如現在我們的聯合網絡提供了更多目的地選擇，奧地利航空公司在東歐和瑞士航線上做得很強大，而布魯塞爾航空則在非洲航線上做得好。借助綜合網絡，我們可以幫客戶做出更好的出行選擇。 漢莎集團另一優勢在于旗下擁有5種不同的商業模式，像貨運和航空維修，即便是在經濟危機時期，其運營也不會受到相應的影響。基于這點，使得漢莎航空在危機期間，既取得了高于行業平均水平的好成績，也達到了高于行業平均盈利增長及營業利潤的水平。 《中國經營報》：你是如何看待金融危機之后航空業的發展現狀，是否認為并購與整合將是航空業發展的必經之路，為什么？ 沃爾夫岡·麥亞胡伯：航空業目前正處于巨大的變化過程中，漢莎一直積極地促進、加快航空業整合的步伐，希望藉此加快實現整合者與被整合者雙方的盈利能力的提高及彼此戰略的配合，然而一些先決條件和自身的優勢比增長更為重要。就目前而言漢莎航空集團剛剛增加了新成員：奧地利航空和英國米德蘭航空，暫不考慮進一步的并購。 《中國經營報》：從漢莎航空的二季度業績來看，你是否認為漢莎已經度過了這場危機？ 沃爾夫岡·麥亞胡伯：過去的一年對航空業來講是最具歷史挑戰性的一年，我們對所有的業務都進行了重新的評估并進行了相應的費用調整，以期提高效率。我們公布的2010年第二季度的經營利潤為1.59億歐元，這比2009年同期提高了近3倍。 目前，漢莎航空的需求和收入都有了明顯的回升，我相信這種復蘇是可持續的。在客運業務方面，長途交通業務的恢復要明顯快于歐洲洲際交通，而這正是我們追求成本效益的最優方案，我們在危機之前就已制訂出相應的應對危機的預案，這依賴于我們強勁的資產負債能力，而財務和業務的靈活性使整個集團共同發展比危機前更強。 在經濟危機發生后，我們并沒有像很多競爭對手那樣，采取減少航班數量的策略。我們的做法是關注市場的變化而及時改變，比如在危機期間，我們減少了一定的公務艙座位數，增加了經濟艙的座位，這給我們帶來了很多新的客戶。而為了降低成本，我們采取的另一有效措施是減少員工的工作時間，不裁員，以這種方式讓我們和員工共同度過這場危機。 歐洲航空業需要“泛歐洲”化 歐洲天空一體化法案比以往顯得更加重要，這被討論了近十年之久的問題能否通過尚無定論。 《中國經營報》：除去金融危機，氣候影響對航空業來講是另一個非常重要的問題，比如今年“4·14”冰島火山灰就曾導致歐洲航空交通全面受阻，官方數據顯示，火山灰使歐盟國家航空業務損失25億歐元，漢莎航空也深受影響。航空業運營受外界環境影響直接且劇烈，你如何將這類不可控因素帶來的風險盡可能降低？ 沃爾夫岡·麥亞胡伯：冰島火山灰造成的空域封鎖波及的不僅是航空業，甚至是整個經濟。我想今天冰島火山灰造成的嚴重后果到底是被高估還是低估還不清楚，但無情的經驗已經表明，我們需要以一個“泛歐洲”的概念來處理類似的情況，“歐洲天空一體化”法案比以往顯得更加重要，這被討論了近十年之久的問題能否通過尚無定論，而我們迫切需要解決這一問題。 《中國經營報》：中國的市場份額能夠占到漢莎總體份額的多少？未來在中國的業務有何新的發展，是否決定再增加一些目的地城市或飛行航線？ 沃爾夫岡·麥亞胡伯：漢莎航空進入中國市場的戰略是逐步推進的，從最初僅北京一周一次航班到現在一周七次，后來又增加了上海、廣州、南京等。現在計算一個平均數的話，每天由漢莎航空執飛來往于歐洲和中國間的飛行次數大概是10次，現在我們要做的進一步拓展工作就是幫助來自中國的這些旅客到達歐洲之后能夠再轉到154個歐洲其他城市。 目前漢莎的洲際航線收入最大的一塊還是來自于跨大西洋航線，而亞洲市場漸漸變得越來越重要，現在亞太市場占到了整個市場份額的20%~25%左右。 隨著業務的發展，我們發現在乘客構成方面發生了很多變化，比如一開始開通航線的時候，主要都是德國的乘客乘坐我們的飛機到中國來，現在看到有很多歐洲其他國家的乘客會搭乘漢莎的飛機到中國，另外有很大數量的中國乘客搭乘漢莎的飛機到歐洲去，現在這樣的比例大概是50%對50%。我們很高興看到乘客比例的變化。 購買A380肯定考慮到回報 空中客車A380能夠承運的旅客數是前所未有的，正好滿足了增量旅客的需求卻沒有增加額外的航班，這將有助于緩解目前機場的交通擁堵狀況。 《中國經營報》：在航空業最疲軟的時期，漢莎航空一舉訂購了15架空中客車A380客機，你是如何做出這一決策的？接收空中客車A380之后，漢莎就將該機型投入至往返北京-法蘭克福的航線上，這是基于什么樣的考慮？ 沃爾夫岡·麥亞胡伯：這一決定是基于漢莎航空自身的特點所決定的。我們相信在很長一段時間里，流動性的需求會有很大的增長。空中客車A380客機能夠承運的旅客數是前所未有的，這些正好滿足了增量旅客的需求卻沒有增加額外的航班，這將有助于緩解目前機場的交通擁堵狀況。漢莎航空原計劃在北京至法蘭克福的航線上每周運營三班空中客車A380航班，但目前該機型正處在推廣期間，中國有關部門要求北京首都國際機場每周只能運營一班空中客車A380。 《中國經營報》：空中客車A380客機的造價非常高，有人認為漢莎很難在5年之內收回成本，你是否認為租用模式將更好，你希望如何收回這些成本？ 沃爾夫岡·麥亞胡伯：對于我們來說，做投資肯定會考慮到回報，飛機的確很昂貴，但是這個飛機能夠給我們帶來回報的潛力也是巨大的。每個座位的成本對于我們來說是比較有吸引力的，燃油有效性也比較高，飛行不需要花很多的燃油。飛機的運行能夠帶來收入上的很大增長，對我們而言如果當時不考慮到這些，肯定也不會做這筆投資。 漢莎集團一直有著非常良好的流動資金狀況，集團中80%的資金是不受約束的，有更大的靈活性進行投資。目前我們的流動金額大約56億歐元，超過戰略計劃23億歐元的一倍多。這些資金將用于投資現代化機隊，只要新機型能夠有更好的投資回報，我們就會堅持投資。假設全球經濟衰退，投資回報率失去吸引力，我們也將停止投資，這充分體現到了這筆資金的靈活流動性。 漢莎航空一直在做著長遠性的規劃，這保證了我們財務和業務發展的可持續性，使我們成為長期可靠的合作伙伴。 《中國經營報》：空中客車A380飛機對于機場的要求非常之高，機構很可能需要重新安排世界各地的航班，并對一些機場的候機樓進行改造，目前世界上有多少機場能夠承載空中客車A380？你是否認為機場方面將成為漢莎15架空中客車A380運輸最大化的一個瓶頸？漢莎是否也預訂了波音787客機？ 沃爾夫岡·麥亞胡伯：越來越多的機場正在對空中客車A380的到來做充分的準備，尤其值得注意的是首都機場T3航站樓在2008年投入運營之日起就對空中客車A380的到來做足了準備，現在中國的機場準備得是最好的。 目前在我們的飛機目錄中有146架不同型號的飛機，在2010年-2015年期間，目錄中的這些飛機總價值將越過13億歐元，目前我們還沒有預訂波音787型客機，但是我們預訂了波音747-8這一新機型，我想這一機型會更加符合用于補充介于空中客車A380和空中客車A340-600間的機型。 《中國經營報》：漢莎將一架空中客車A380投入執飛北京-法蘭克福，你預計客座率達到多少才能實現盈利？ 沃爾夫岡·麥亞胡伯：事實上飛洲際的航線，如果你的滿座率達不到80%以上，你就沒有辦法盈利。 沃爾夫岡·麥亞胡伯（WolfgangMayrhuber） 麥亞胡伯在德國漢莎航空集團服務了35年。1970年2月1日，麥亞胡伯成為德國漢莎航空集團漢堡電廠維修隊伍中的一名工程師，此后曾在MRO（維修與運營）部門擔任多個管理職務，后于1992年11月1日被任命德國漢莎航空集團執行副總裁兼首席技術運營官。2003年6月18日，他當選為集團執行委員會主席兼首席執行官。2005年3月，麥亞胡伯獲連任，任期至2010年12月31日。
