圖：新東航打造IT智慧的航空公司
整合之后的新東航，是如何利用信息系統助推其從巨虧走向盈利，完成漂亮轉折的？ 兩家ST的上市公司中國東方航空股份有限公司（China Eastern Airlines Corporation Limited，簡稱“東航”）和上海航空股份有限公司（簡稱“上航”），一個虧損嚴重資不抵債，一個長期虧損即將退市，問題的關鍵是兩個爛蘋果如何做成一盤好沙拉？估計找來全世界的頂尖高廚也束手無策。 2008年，東航曾巨虧139億元，創下民航史上最大虧損紀錄。2009年以來，東航遭遇了一系列大事件：東航與上航的合并及整合、上海世博、東航加入天合聯盟、虹橋二號航站樓的落成運營等。這對背著“扭虧為盈”艱巨任務的東航更是挑戰。 就在不到1年的時間里，2010年7月12日，東航宣布：上半年，中國東方航空集團公司（China Eastern Air Holding Co.，簡稱“東航集團”）盈利22.13億元，成功甩掉“ST帽子”。 此次盈利是東航10年來的最好成績。更重要的是，東航實現了主營業務的盈利。從史上最大虧損到目前為止最好盈利，東航只用了1年多時間就完成這樣的大轉折。東航稱今年盈利主要受益于上半年航空需求的逐漸復蘇、世博需求的刺激，以及“東上整合”協同效應。當然東航內部的一系列變革也不可小視。 現在，東航內部的員工喜歡自稱為“新東航”。這個“新東航”不僅僅是指東上合并之后的東航，也是區別于那個官化的、整體效率不高的2009年之前的東航。 由上而下的急速變革 2009年，既是東航的轉折點，也是蔡陽人生的轉折點。 2009年10月初，蔡陽登上香港到上海的航班，這條航線其實他已經往返過多次。但這一次，意義卻不同。這次他要去上海就職，擔任東航的CIO，開啟他新的人生旅途。 蔡陽來東航其實是一個偶然。2009年上半年，當時還在香港國泰航空有限公司（Cathay Pacific Airways Limited，簡稱“國泰航空”）工作的蔡陽偶爾看見一則東航全球招聘CIO的報道。當他來參加這個考試，也不過是試試看。 涉及新東航的五大戰略之一，這個由東航集團總經理劉紹勇大力倡導的全球招聘過程是慎重的、緩慢的。從年初直至秋天，重重的面試、筆試之后，蔡陽成為東航CIO的首要人選。蔡陽的人生軌跡由此改變。 巨虧之后的2009年初，原南航集團總經理、南航股份董事長劉紹勇馬上飛抵東航，擔任東航集團總經理、東航股份董事長。他曾經在數年前扭虧為盈，把南航打造成為國內航空公司的佼佼者，飛機數量、航線網絡發達程度、客運量、盈利情況均名列前茅。 他發動的東航變革首當其沖的是廣招賢才。作為國有三大航空公司之一，東航的計劃經濟烙印明顯，管理層“官化”現象嚴重，劉紹勇決定果斷換將。他將超過半數的中層管理職位拋出，公開競聘上崗、廣泛對外招聘，一概“唯業績論”。 2009年一開始，東航就明確了“樞紐港、品牌協同、成本控制、信息化、精細化”五大戰略。劉紹勇多次強調對信息系統的重視：“一定意義上，航空公司也是IT公司，是雙網絡——航線網絡與信息網絡——的公司。”這就是劉紹勇全球招聘CIO的緣由。 剛到東航面臨的局面是蔡陽始料未及的。這位曾經在IBM、香港國際機場、港龍航空、國泰航空工作多年的資深經理人，詫異于當時東航沉重的歷史包袱、人才緊缺、流程制度不盡完善、效率低下。 來上海就任之前，蔡陽發了一個郵件詢問東航人力資源部門，現在東航IT部門有多少成員，人力資源部詢問當時東航信息技術管理部的嚴振紅。嚴振紅為難的說，除去總部上海之外的外地支持人員，真正的IT員工只有18人。 蔡陽開始快速地招兵買馬，并明確了東航IT推進業務的戰略——三張網 （全球網、通信網、內外網），三大平臺（IT運營、電子商務、數據）的基礎建設全面展開。 快速補課與極速整合 蔡陽帶著新的信息部一邊要保證東航的完善運行，一邊全力支持東航業務的全面變革——東（航）上（航）超過100個系統的整合與信息梳理；入盟六大系統與聯盟的打通測試；以及2010年信息化戰略必須完成與啟動的120個項目。 隨著東航由上而下推行的“唯業績論”，年輕有為的中層干部紛紛上任，東航的氣息和效率隨之一新。在東航內部，為了把東航失去的時間搶回來，士氣高漲，加班成為常態，信息部也不例外。不僅提升了不少得力的中層，隨著上航的整合加入，信息部壯大到200人，這個數字還在持續增加。 除了對原有的基礎建設“補課”，短短半年多，做的事情數不勝數：東航網絡通信一體化，解決了兩家航空公司7萬人在上海兩個機場、4個航站樓、幾十個辦公樓的網絡通訊整合問題；東航機房運營關鍵設備改造，與華東凱亞一起并肩解決高系統負荷下信息系統問題；新版內網建設及企業信息門戶的開發，為建立協作型的企業工作模式打基礎；中轉信息上傳機艙，用技術提高服務水平；新版官網上線，旅客有了全新體驗，銷售額一路攀升；東航從原虹橋機場一號航站樓二號航站樓的順利轉場；推進東上商務系統整合，其他系統整合進一步深入。 “補課”還沒有完全完成，2009年7月，東航以1：1.3的比例向上航股東發行東航的新股，吸收合并上航。聯合重組完成后，上航的所有資產、負債、業務、人員、合同及其他一切權利與義務，均將轉至東方航空或其下設的專門用于接收上海航空全部轉讓資產的全資子公司——上海航空有限責任公司。吸收合并完成后，上航將終止上市并注銷法人資格，上海航空的品牌將被保留。也就是說，新東航擁有兩個品牌，這樣對航權的爭取、時刻的安排都有好處。 但是，東上整合對于蔡陽和東航新的信息部來說，是在梳理東航過時落后的IT架構的同時，又緊急增加的新任務。不過蔡陽很快就定出了東上整合的基調與思路：長期共用一套系統，信息完全共享，但是近期新建系統要統一規劃、統一建設；對于已有系統，在完全整合方案確定前，保持兩套系統同時使用，并作必要的連接與數據交換。 原上航信息技術部總經理王魯平沒有想到的是，東上整合，走在最前面的是系統整合，而且速度如此之快。離東上合并才半年多，今年年初，上航信息技術部的幾乎原班人馬，從位于上海市中心靜安區江寧路的原上航總部搬到位于虹橋機場旁的東航信息部。 迄今為止，東航與上航的信息部門較早完全整合在一起，東航和上航的營銷和地面服務也已全部整合，而機務、運控中心完成部分融合。其他像客艙等部門，目前還保持著相對獨立，但是會逐漸從業務、服務標準、規范等方面去統一。 信息推動力 東上整合之后的新東航，要從千頭萬緒的數據中找到規律，實現價值，這也是蔡陽和新東航信息部一直在琢磨的。 比如在某個時段，以客座率來說，從上海浦東到新加坡的東航航班是旅客人數最多的航班。如果從收入品質——每公里收入來比較，上海浦東到日本成田最高，每公里收入1.53元。然后是長途航線，客座率也是非常重要的指標。有時，反而不是從上海出發的航班居然滿座。比如成都到北京的某些航班。 這些變化萬千的信息說明什么道理？有沒有規律可循？ 蔡陽位于虹橋機場一號航站樓旁邊的辦公室里有一個60寸大屏幕，這個屏幕上每時每刻都在播放“即時管理頻道”的內容，這就是東航企業運營情況的一個大門戶。輕輕一點，就能知道東航任何一架飛機目前的具體位置、飛機客座率、機長是誰、延誤與否、油耗、飛行的各種數據……甚至你所想知道的東航的任何運營信息，就在各個頻道上滾動播放。 這套系統能及時看到新東航的整體運行態勢和運行細節，并觀察出信息之間的邏輯聯系，幫助管理層在運行實務中進行戰略、戰術的調整，快速應對市場的變化。大屏幕的首頁上，甚至還有一個每公里收入的排行榜，這個指標能夠客觀反映出航線的盈利情況。 航班收入等指標因航班的長短、淡旺季等具體情況不同未必可比，而每公里收入則能很好地衡量航線、航班盈利狀況。以8月份為例，每公里收入排行榜第一名是成都—九寨溝的航線，每公里可以達到人民幣2元以上的收入。但是排行榜的后十名，每公里收入才0.17元。 蔡陽笑道，“有了這個排行榜，銷售經理們都開始緊張，因為以前各類業績不可能如此快速反饋到高層管理者那里。而現在，今天就可以算出昨天每個航班每公里收入，排名在大屏幕上一清二楚。” 這個排行榜把管理層從數字龐雜、浩瀚無邊的報表里徹底解放出來，能在第一時間直觀看到哪些航線正常、哪些航線不正常，哪些航線賺錢、哪些航線目前虧損嚴重，并立即采取措施進行優化。譬如每公里收入持續數月排名后十名的航線，可以考慮是否減少航班數量，或者配置更合適的機組和機型。 當然，航班延誤問題也是關系到航空公司服務質量的重點問題。而在這個大屏幕上，能實時展現出延誤的航班，只要是延誤的航班，屏幕上飛機的顏色就變紅。在記者采訪的當時，可以看到浦東機場現有51架航班延誤，其中新東航有24架（19架東航飛機、5架上航飛機），“所以，我們會把航班天氣圖也加入到航線圖中去，這樣會發現航班延誤與天氣之間的邏輯關系。未來，會對航班延誤有些預判斷和控制機制。”蔡陽介紹。 有意思的是，這個屏幕還可以直接接入視頻、音頻通話。如果管理層在他辦公室的大屏幕上看見某個航班有異常，可以觸摸屏幕，呼叫運行控制中心，直接詢問狀況；也可以直接在屏幕上發送短信，而對方通過手機就能接收到。 目前，東航、上航重疊的營業部已經合二為一，新東航早已開始統一進行航班運力編排和航線網絡搭建。在深入研究東航、上航的航班時刻之后，新東航將原東上重疊的航班時刻錯開。譬如新東航在京滬快線上一天擁有22個航班，東航每整點一班，上航則每半點一班。時刻錯開之后，新東航每半小時就可以發送一個航班，而且旅客可以自由簽轉。 而“常旅客系統”也將一視同仁，新東航會全部承認原上航的旅客里程積分，不打折扣。東航和上航的航班都可以實現互相累積里程、里程兌換機票、共享機場貴賓室等服務。蔡陽和信息部正在忙碌實現“一卡三航”，也就是一張常旅客卡能夠乘坐東航、上航、中聯航的航班并都完成里程積累。 截至今年6月底，整合之后的新東航在上海的市場占有率達到46.3%，完成飛行54.65萬小時、27.23萬架次，同比分別增長10.27%、3.92%，實現營業收入354.04億元，同比增長 46.50%。東上整合之后的新東航生產布局結構不斷優化，盈利能力持續增強，促進實現業績逆轉。 新東航將來還會面臨不少的挑戰，譬如運營能否持續優化、服務的進一步提升，甚至包括來自外部的高鐵的沖擊。但是，在信息化的助力下，新東航已經走出了最低谷，完成漂亮的大轉折。
