2011年10月30日，中國(guó)東方航空股份有限公司（China Eastern Airlines Corporation Limited，簡(jiǎn)稱“東航”）公布第三季度財(cái)報(bào)，公司前三季度實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入632億元，同比增長(zhǎng)14%；歸屬于母公司的利潤(rùn)57.59億元，同比增長(zhǎng)13%，前三季度利潤(rùn)已超出去年全年利潤(rùn)總和，并創(chuàng)歷史同期最好水平。
這一成績(jī)大大出乎業(yè)內(nèi)人士年初的預(yù)測(cè)。如果說東航去年的贏利與世博會(huì)和國(guó)家的注資不無關(guān)系，屬“情理之中”的話，那么今年面對(duì)高通脹、高油價(jià)、高污染和高鐵的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，東航的贏利則是“預(yù)料之外”，是在市場(chǎng)上“真刀真槍”地拼搏而來。東航的增長(zhǎng)，已然實(shí)現(xiàn)由外援支持式向內(nèi)生式轉(zhuǎn)變，由過去的輸血向自身造血轉(zhuǎn)變。 在東航采訪，耳聞最多的幾個(gè)詞就是：轉(zhuǎn)變、改變、變革。那么，東航的變化究竟在哪兒，又是如何發(fā)生的呢？ 兩個(gè)“小動(dòng)作”，引出大理念 理念引領(lǐng)思路轉(zhuǎn)變�！吨芤住酚醒裕�“窮則變，變則通，通則久。”變來源于不得不變。 2008年，東航面臨著重重危機(jī)——生存危機(jī)、信任危機(jī)、信心危機(jī)。危急時(shí)刻，2008年12月12日，東航新領(lǐng)導(dǎo)班子組建，原南航集團(tuán)總經(jīng)理劉紹勇被任命為東航集團(tuán)總經(jīng)理；原中航集團(tuán)副總經(jīng)理馬須倫被任命為東航集團(tuán)黨組副書記、東航股份公司總經(jīng)理。 如何盡快帶領(lǐng)東航走出低谷、擺脫困境，是新領(lǐng)導(dǎo)班子走馬上任遇到的第一個(gè)重大課題。而引人注目和發(fā)人深思的是，新班子到任后的“動(dòng)作”卻是兩件“小事”：一是東航所有管理人員和員工都把手表撥快10分鐘，由此有了“東航時(shí)間”；二是東航領(lǐng)導(dǎo)國(guó)內(nèi)出差帶頭不坐頭等艙，把最好的服務(wù)資源留給旅客。 東航集團(tuán)公司總經(jīng)理劉紹勇這樣闡釋“東航時(shí)間”：把手表撥快十分鐘，是為了讓每位東航人都能以只爭(zhēng)朝夕的姿態(tài)提前進(jìn)入工作狀態(tài)。而在這簡(jiǎn)單、樸素行為的背后，隱含著我們“走向新生，重振東航”的起跑信號(hào)和“加油”的吶喊聲。如果人人都能領(lǐng)會(huì)這個(gè)精神，同時(shí)間賽跑，東航就能更好地適應(yīng)市場(chǎng)變化，滿足客戶需求，改進(jìn)管理工作，提升運(yùn)行效率，最終打造出精細(xì)化、個(gè)性化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)品牌。因此，這個(gè)意義上的“東航時(shí)間”，是笨鳥先飛的勤奮，是敢為人先的勇氣，更是超越時(shí)空、迎頭趕上的決心。 至于“國(guó)內(nèi)出差不坐頭等艙”措施，東航總經(jīng)理劉紹勇解釋說，我們把最好的客艙座位留給旅客，不僅為東航創(chuàng)造更多效益贏得空間，而且也便于管理者收集旅客對(duì)公司的反饋意見，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正服務(wù)中存在的問題。 小變化蘊(yùn)含著大理念。東航集團(tuán)黨組書記、股份公司總經(jīng)理馬須倫在接受記者采訪時(shí)說：理念決定思路。思路正確打勝仗，思路錯(cuò)誤打敗仗，沒有思路打亂仗。管理者必須從理念轉(zhuǎn)變?nèi)胧�，靠新的理念引領(lǐng)東航發(fā)展。 那么，東航究竟該如何發(fā)展？東航新班子提出了“安全發(fā)展、內(nèi)涵式發(fā)展、和諧發(fā)展、借力發(fā)展、創(chuàng)新發(fā)展、三結(jié)合發(fā)展”這六大發(fā)展理念。 安全是航空公司的根本，東航在此基礎(chǔ)上提出的“有安全不等于有一切，沒有安全肯定就沒有一切”、“保證安全的時(shí)間越長(zhǎng)，越能長(zhǎng)時(shí)間保持安全”又給安全發(fā)展理念注入了新的內(nèi)涵。 外延式發(fā)展為輔，內(nèi)涵式發(fā)展為主，使東航走得更穩(wěn)健。和諧發(fā)展，使員工氣順心齊。借聯(lián)盟之力，完善國(guó)際航線網(wǎng)絡(luò)；借地方政府之力，獲取地方入股資金和財(cái)政補(bǔ)貼；借兄弟同行之力，尋求各種可能的合作方式。創(chuàng)新發(fā)展，使企業(yè)堅(jiān)定不移地走科技創(chuàng)新之路。“三結(jié)合”發(fā)展，則實(shí)現(xiàn)了把生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)結(jié)合、專業(yè)經(jīng)營(yíng)與產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)結(jié)合、產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)與品牌經(jīng)營(yíng)結(jié)合——這些全新理念使東航在市場(chǎng)營(yíng)銷、人力資源管理和服務(wù)系統(tǒng)再造方面令人耳目一新。 一個(gè)解碼會(huì)，“解”出大戰(zhàn)略 2009年12月4日夜，節(jié)氣臨近大雪，在外行走的人們明顯感受到陣陣寒意。此時(shí)，位于上海青浦區(qū)一家培訓(xùn)中心的會(huì)議室卻是熱氣騰騰。激昂的鼓聲不斷，歡呼的人浪此起彼伏。東航股份公司首次進(jìn)行的年度戰(zhàn)略解碼工作研討會(huì)正進(jìn)入高潮。 會(huì)議采取了暢所欲言、信心傳導(dǎo)的“頭腦風(fēng)暴”方式。參加研討的有股份公司總助以上高層領(lǐng)導(dǎo)、各分子公司和二級(jí)單位以及機(jī)關(guān)的主要領(lǐng)導(dǎo)。經(jīng)過三天的“頭腦”碰撞，大家對(duì)公司推出的2010年戰(zhàn)略方案給予高度的肯定，對(duì)2010年公司一定要打贏的東上重組、世博保障、全力扭虧、樞紐建設(shè)、改革改制等七場(chǎng)硬仗充滿信心。 每個(gè)與會(huì)者都圍繞自己分管的任務(wù)提出完成的“通道”：需要何種資源，需要何種協(xié)助等。每場(chǎng)硬仗是什么、不是什么、成功后的藍(lán)圖以及衡量指標(biāo)、有利不利因素都?xì)w納得清清楚楚。 以前分解指標(biāo)的常規(guī)做法是，開完年終工作會(huì)后再定考核指標(biāo)，任務(wù)層層下達(dá)，而戰(zhàn)略解碼會(huì)則是上下一起開展“頭腦風(fēng)暴”，在“碰撞”中形成共識(shí)和目標(biāo)。各級(jí)管理者對(duì)自己做什么事、怎么做事、和誰協(xié)作做事在“碰撞”中得到明確，跨部門協(xié)調(diào)機(jī)制得到高效推動(dòng)，同時(shí)對(duì)本單位、本部門下一年的工作有了清晰的認(rèn)識(shí)和具體的執(zhí)行計(jì)劃。今后，東航還將逐步攻克流程再造、組織轉(zhuǎn)型、薪酬激勵(lì)、人崗匹配等難關(guān)。 年度戰(zhàn)略解碼會(huì)使東航人嘗到了“甜頭”，戰(zhàn)略解碼也被各基層單位和部門推廣和普及，成為群策群力解決工作中所遇各種難題的一種有效途徑及方法，并由此形成了一種制度。解碼已是東航的一種文化、一種理念。馬須倫用五句話、四十個(gè)字來概括：“將帥一心，上下同欲；激情澎湃，士氣高昂；挑戰(zhàn)別人，超越自我；勇?lián)?zé)任，敢挑重?fù)?dān)；年年加碼，仗仗精彩。“ 通過有針對(duì)性的戰(zhàn)略解碼，東航的核心戰(zhàn)略清晰地浮出水面：要打造一個(gè)樞紐網(wǎng)絡(luò)型航空公司，必須堅(jiān)定不移地推進(jìn)上海浦東機(jī)場(chǎng)的國(guó)際、國(guó)內(nèi)復(fù)合樞紐建設(shè)以及西安、昆明的樞紐建設(shè)。 東航雖然不做低成本航空，但一定要努力降低成本，通過成本優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略擠出利潤(rùn)；通過品牌經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略提升公司的品牌美譽(yù)度和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的話語權(quán)；通過信息化戰(zhàn)略搶占市場(chǎng)制高點(diǎn)；戰(zhàn)略決定成功，細(xì)節(jié)決定不敗，通過精細(xì)管理戰(zhàn)略從市場(chǎng)獲得利潤(rùn)的最大化。 理念一變，市場(chǎng)營(yíng)銷路子也就隨之產(chǎn)生全新的變化：從過去占地盤向占市場(chǎng)的思路轉(zhuǎn)變；從過去到處占市場(chǎng)到占重點(diǎn)市場(chǎng)、核心市場(chǎng)、關(guān)鍵市場(chǎng)轉(zhuǎn)變；從過去重視航線的寬度、廣度向重視航線的深度、厚度轉(zhuǎn)變；從過去票價(jià)由高到低的“向下營(yíng)銷”向買票越早越便宜、越臨近起飛越貴的“向上營(yíng)銷”轉(zhuǎn)變；從過去重視點(diǎn)對(duì)點(diǎn)向注重樞紐網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷轉(zhuǎn)變。 戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變帶來了效益的提升。經(jīng)過國(guó)家政策的鼎力扶持，經(jīng)過全公司上下三年來同心同德的鏖戰(zhàn)，東航終于扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，資產(chǎn)負(fù)債率由2008年的115%下降到2011年的80%；凈資產(chǎn)由負(fù)110億元變?yōu)檎?97億元；利潤(rùn)由2008年虧損138億元到2010年盈利58億元，而今年前三季度股份公司已經(jīng)盈利61億元，利潤(rùn)額是歷年最好水平的7倍多！ 戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變也提升了東航形象。中央和各省政府對(duì)東航的支持力度加強(qiáng)了；媒體對(duì)東航的正面報(bào)道增多了；員工的精神狀態(tài)改變了，信心、干勁更足了；兄弟航空公司的經(jīng)營(yíng)會(huì)又開始琢磨、研究東航的策略了…… 2011年，東航憑借優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)榮登《財(cái)富》“2011最具創(chuàng)新力的中國(guó)公司”排行榜，BrandZ“中國(guó)最具價(jià)值品牌50強(qiáng)”，位列“上市公司品牌競(jìng)爭(zhēng)力排名第三”及“滬深主板市場(chǎng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力排名第六”，并成為央企首家被中國(guó)工商總局評(píng)為“中國(guó)馳名商標(biāo)”的民航企業(yè)。尤其是在撤離我國(guó)在利比亞公民、駐日中國(guó)公民和僑民的國(guó)家緊急行動(dòng)中，東航變現(xiàn)突出，忠誠(chéng)地履行了民航企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，向黨和人民交上了一份滿意答卷。 三場(chǎng)“大戰(zhàn)役”，收獲新啟示 2009年和2010年，東航用兩年的時(shí)間成功應(yīng)對(duì)了“兩場(chǎng)危機(jī)”：國(guó)際金融危機(jī)對(duì)全球航空業(yè)的沖擊；東航自身存在的生存危機(jī)、信任危機(jī)、信心危機(jī)。 而成功的關(guān)鍵是打贏了“三大戰(zhàn)役”：起死回生的生存之戰(zhàn)、東上重組的發(fā)展之戰(zhàn)、世博保障的揚(yáng)名之戰(zhàn)。 劉紹勇說，“起死回生”比“死而后生”更難。人員還是這些人員，資產(chǎn)還是這些資產(chǎn)，卻要把企業(yè)救活。2009年，國(guó)家給東航注資70億元人民幣，東航股份公司又通過資本市場(chǎng)融資70億元，目前東航資產(chǎn)負(fù)債率明顯下降。國(guó)家換了班子、給了票子，我們自己要找到路子。 新班子進(jìn)行了大刀闊斧的內(nèi)部改革。2009年，東航實(shí)施了屆齡干部提前退出、空缺崗位公開競(jìng)聘等機(jī)制。一夜之間，183名處以上干部退出現(xiàn)職，同時(shí)，東航拿出103個(gè)中高層管理崗位進(jìn)行公開競(jìng)聘，200多名管理人員通過競(jìng)聘走上新的崗位，競(jìng)聘比例高達(dá)67%，管理人員的年齡和文化結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，青年人才的工作熱情得到激發(fā)。 東上重組是牽涉到7萬人的重組，牽涉到1700億運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)的重組，牽涉到中央企業(yè)和地方企業(yè)的重組，牽涉到兩個(gè)上市公司的重組。重組后，東航和上航結(jié)束了同城競(jìng)爭(zhēng)的格局，實(shí)現(xiàn)了價(jià)格共進(jìn)、控制共行、航班共保、代碼共享，資源得到統(tǒng)一使用。而“東上重組”的效應(yīng)也得以快速顯現(xiàn)，提高了資源使用效率，降低了運(yùn)營(yíng)成本，增強(qiáng)了盈利能力。通過資源整合，節(jié)約成本3.15億元，減少重復(fù)投資6.8億元，東航、上航在上海兩大機(jī)場(chǎng)地面服務(wù)代理的航班份額增至74.2%，員工的精神面貌發(fā)生了很大變化。 世博保障是東航的揚(yáng)名之戰(zhàn)。東航共投入近7億元，收獲了巨大的精神財(cái)富和物質(zhì)財(cái)富，整個(gè)世博保障使東航增收40多億元，直接貢獻(xiàn)利潤(rùn)12億余元。 三場(chǎng)勝仗給東航帶來三點(diǎn)啟示 第一場(chǎng)戰(zhàn)役的啟示是辯證對(duì)待“難”（nan）與“難”（nan）的關(guān)系。人對(duì)困難的態(tài)度決定了事業(yè)成敗，面對(duì)困難，知難而進(jìn)，困難就不再成為困難；反之，躲避困難，困難將會(huì)成為災(zāi)難。 第二場(chǎng)戰(zhàn)役的啟示是處理好“立”與“破”的關(guān)系。重組要獲得成功，必須做到四方有利：國(guó)家有利、社會(huì)有利、股東有利、員工有利。任何一方的缺失，重組都不可能成功。其中最難做的就是員工的思想工作，很多企業(yè)重組失敗就在于此。對(duì)于員工最關(guān)心的崗位薪酬、福利待遇問題，東航堅(jiān)持了“不立不破”、順勢(shì)而為的原則，做到了“沒有一個(gè)上訪的，沒有一個(gè)下崗的，沒有一個(gè)降薪的，沒有一個(gè)免職的”，確保了公司的穩(wěn)定、和諧。 第三場(chǎng)戰(zhàn)役的啟示是擺正了“舍”與“得”的關(guān)系。東航“四位一體”保障世博，既是贊助商，又是承運(yùn)人和參展商，同時(shí)還是世博現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)保障商，世博重要的VIP團(tuán)隊(duì)全部由東航和上航接待。東航在世博保障上舍得投入、不計(jì)得失，最終，天道酬勤，舍而后得，東航既貢獻(xiàn)巨大，又名利雙收，贏得了巨大的精神財(cái)富和物質(zhì)財(cái)富。 此外，在黨和人民最需要的關(guān)鍵時(shí)刻，東航人挺身而出，不計(jì)得失，攻堅(jiān)克難，奮力拼搏，承擔(dān)了急難險(xiǎn)重的運(yùn)輸任務(wù)，作出了艱苦卓絕的努力。 2010年4月14日早晨，青海玉樹發(fā)生7.1級(jí)強(qiáng)烈地震。當(dāng)天15時(shí)22分，東航飛機(jī)第一個(gè)在玉樹巴塘機(jī)場(chǎng)降落，為玉樹運(yùn)送了第一批救援專家、第一批武警消防官兵和第一批醫(yī)護(hù)人員。第二天一早，又是東航飛機(jī)把第一批傷員接走。 在青海玉樹抗震救災(zāi)中，東航不僅創(chuàng)造了“四個(gè)第一”，還實(shí)現(xiàn)了“五個(gè)最多”：投入運(yùn)力最多、航班量最多、專業(yè)人員最多、救災(zāi)項(xiàng)目最多、運(yùn)送傷員最多。此外，員工與公司共捐款500萬元。東航西北分公司被中共中央、國(guó)務(wù)院、中央軍委評(píng)為“抗震救災(zāi)英雄集體”榮譽(yù)稱號(hào)。 在甘肅舟曲發(fā)生特大泥石流災(zāi)害后，東航聽從黨中央指示，按照當(dāng)?shù)卣�，承�?dān)了大量緊急運(yùn)輸和航空攝影任務(wù)，員工與公司共捐款200萬元。 一群“小人物”，感動(dòng)大東航 經(jīng)過東航各個(gè)基層黨委推薦，員工投票、評(píng)審會(huì)審核，今年年初，上海保障部貴賓服務(wù)室的朱燕華、中貨航飛行部的戴阜寧、東航客艙部頭等艙分部的李文麗、上航乘務(wù)長(zhǎng)吳爾愉、甘肅分公司維修部的勞務(wù)工何浩等十人當(dāng)選為2010年感動(dòng)?xùn)|航的年度人物。 感動(dòng)?xùn)|航人物的評(píng)選是2009年初由馬須倫總經(jīng)理提議開展的。當(dāng)時(shí)東航正經(jīng)歷著從低谷逆轉(zhuǎn)的艱苦時(shí)期，為了打好生存之戰(zhàn)，東航所有的員工都埋頭苦干、奮力拼搏，涌現(xiàn)出很多感人的事跡。開展活動(dòng)的初衷是“尋找身邊的感動(dòng)，發(fā)現(xiàn)眼前的榜樣”，讓這些默默奉獻(xiàn)的人感受到企業(yè)的關(guān)注。這些都是員工身邊最普普通通的人，是員工能夠時(shí)時(shí)看到的奮斗目標(biāo)和參照物，也只有這樣的榜樣，才更可親、可敬、可信、可學(xué)。感動(dòng)?xùn)|航尋找和樹立的榜樣是具體的一個(gè)人，是具體的一件事，但更是一種精神，一種積極向上的、可以傳承的、永不過時(shí)的精神。 兩屆感動(dòng)?xùn)|航人物評(píng)選共選出20名感動(dòng)?xùn)|航年度人物和20名提名人物。其實(shí)，感動(dòng)?xùn)|航的人物又何止這二十人、四十人？ 市場(chǎng)營(yíng)銷委市場(chǎng)銷售部總經(jīng)理李剛家在青島，自己只身在上海工作。他全部身心都撲在工作上，沒日沒夜連軸轉(zhuǎn)，千里迢迢趕來看望他的老母親都來了一個(gè)月了，每天卻只能自己一個(gè)人呆在家里。為了看看兒子，老母親竟和兒子一同到單位來加班。 在剛剛成立的網(wǎng)絡(luò)收益部，國(guó)內(nèi)航線二部的聞杰因胃病入院治療，但始終惦記著工作的他，竟然從重癥監(jiān)護(hù)室偷偷溜回辦公室繼續(xù)堅(jiān)持工作。國(guó)內(nèi)航線一部的周齊，前幾年查出患甲狀腺瘤，手術(shù)后僅兩周就重返工作崗位。2009年，網(wǎng)絡(luò)收益部收回總控職能，周齊的工作量又增加了，加班工作到深夜已經(jīng)成了他的生活定律，僅5、6兩個(gè)月，他就累計(jì)加班200多小時(shí)。偶爾能夠正常下班，女兒都會(huì)很驚奇地問：爸爸，今天你怎么回家吃飯了？ 員工熱愛企業(yè)的前提是企業(yè)對(duì)員工的關(guān)愛，對(duì)此體會(huì)最深的是東航的勞務(wù)工。 現(xiàn)在，東航勞務(wù)工的福利待遇正在向合同工靠近。他們與合同制工人一樣，也納入了“三險(xiǎn)一金”；他們一樣享受午餐補(bǔ)貼、高溫補(bǔ)貼等福利待遇；他們基本全部加入了公司工會(huì)，公司從行政全額劃撥經(jīng)費(fèi)讓他們正常參加公司工會(huì)的所有活動(dòng)；他們的崗位與薪酬改革已經(jīng)納入東航整體改革計(jì)劃，薪酬結(jié)構(gòu)與合同工保持了一致，這為勞務(wù)工今后的職業(yè)發(fā)展打開了通道。 今年東航的地面服務(wù)崗位就梳理了300多個(gè)關(guān)鍵生產(chǎn)崗位，面向所有勞務(wù)工進(jìn)行招考，考進(jìn)錄取者可轉(zhuǎn)為合同工。上海保障部今年就有100名勞務(wù)工轉(zhuǎn)成了合同工。 在干部管理方面，用人理念也發(fā)生了明顯的變化。自從2009年東航拿出100多個(gè)處級(jí)干部位置在全公司公開競(jìng)聘后，現(xiàn)在公開競(jìng)聘成為東航選拔干部的常態(tài)。公司規(guī)定空缺崗位中50%以上要拿出來公開競(jìng)聘。不少優(yōu)秀員工從公開競(jìng)聘脫穎而出。有的年輕干部破格跳崗，（？）也有分公司的基層干部通過競(jìng)聘升任公司總部的機(jī)關(guān)正職。 馬須倫說，東航新的用人理念就是八個(gè)字：品德、激情、能力、業(yè)績(jī)。我們提倡做“老實(shí)人”，不要做“老好人”，用數(shù)據(jù)說話，“以業(yè)績(jī)論英雄”。我們采用戰(zhàn)略績(jī)效考核制度，從下到上，人人有指標(biāo)，個(gè)個(gè)有壓力。 一本英雄書，引發(fā)新思索 最近，一本《最高職責(zé)》的書在東航飛行員和管理層引起巨大反響。 2009年1月15日，全美航空公司機(jī)長(zhǎng)切斯利-薩倫伯格沉著冷靜地將受鳥擊導(dǎo)致雙發(fā)失效的1549航班迫降在紐約附近的哈德孫河上，且機(jī)上人員全部幸存。在薩倫伯格這本自傳體書籍的封面上，有句話引起了飛行員深深的思索：“什么才是我們生命中最重要的”？ 劉紹勇總經(jīng)理說，他用一個(gè)晚上的時(shí)間一口氣讀完了這本25萬字的自傳。他為薩倫伯格機(jī)長(zhǎng)對(duì)“職責(zé)”的專心致志所感動(dòng)，他提議東航每個(gè)飛行員和管理人員都要讀讀這本書，正如該書的副標(biāo)題所說——看英雄機(jī)長(zhǎng)如何用一生的信仰尋求安全之路。 薩倫伯格的諸多名言在東航飛行員中流傳：“我接受的訓(xùn)練使我不能容忍任何低于職業(yè)最高標(biāo)準(zhǔn)的事，所有航空界的工作者都有一個(gè)共同的責(zé)任：致力于保證每一天都安全。零事故始終是我們追求的目標(biāo)。”“我最為欽佩的是那些在工作中恪盡職守，有著全神貫注的專業(yè)精神，并總是想使下一次飛行有所超越的人”。 劉紹勇認(rèn)為，這種職業(yè)精神不僅飛行員應(yīng)該具備，航空公司的所有干部員工都應(yīng)該具備。 對(duì)于已經(jīng)取得的成績(jī)，東航人有著清醒的認(rèn)識(shí)：東航近年來的發(fā)展變化，是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)親切關(guān)懷的結(jié)果，是公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子團(tuán)結(jié)奮斗的結(jié)果，是東航全體員工艱苦努力的結(jié)果�？傊侨伺Γ鞄兔�，政策好。但政策好，天幫忙，更需人努力。我們決不能因?yàn)闆]有事故發(fā)生，就可以高枕無憂；決不能因?yàn)榻?jīng)營(yíng)連續(xù)盈利，就可以消減斗志；決不能因?yàn)橘Y產(chǎn)質(zhì)量有所改善，就可以盲目擴(kuò)張和發(fā)展；決不能因?yàn)殛?duì)伍整體穩(wěn)定，就可以脫離實(shí)際；決不能因?yàn)樽鞒鲆欢ㄘ暙I(xiàn)，就可以驕傲自滿。 東航領(lǐng)導(dǎo)層更多關(guān)注的是東航的未來，想使公司下一步的“飛行”比今天更有所超越。 2012年是一個(gè)重要的轉(zhuǎn)折之年。東航要打造世界一流企業(yè)，首先必須堅(jiān)持航空運(yùn)輸主業(yè)優(yōu)先、率先、領(lǐng)先策略，加快“走出去”步伐，提升國(guó)際化水平。2012年更像一個(gè)“跑起來”和“飛起來”的分水嶺。 2012年還是一個(gè)轉(zhuǎn)型之年�？瓦\(yùn)方面，東航要從傳統(tǒng)承運(yùn)人向現(xiàn)代服務(wù)集成商轉(zhuǎn)型。不再僅僅把旅客從一點(diǎn)運(yùn)到另一點(diǎn)，而是盡最大可能滿足旅客的一切需求，把生意做到旅客購(gòu)票前和到達(dá)后。貨運(yùn)方面，東航要從航空貨物運(yùn)輸企業(yè)向航空物流服務(wù)企業(yè)轉(zhuǎn)型。東航將考慮產(chǎn)品體系、樞紐、信息技術(shù)支撐和引導(dǎo)這三方面的因素，對(duì)機(jī)隊(duì)結(jié)構(gòu)、客艙設(shè)施設(shè)備、信息化產(chǎn)品、營(yíng)銷體系等進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。對(duì)機(jī)型要進(jìn)行精減，預(yù)計(jì)到“十二五”末，東航機(jī)型總類將縮減到約十種。 2012年還是東航一體化戰(zhàn)略開始實(shí)施之年。目前長(zhǎng)三角城市一體化的進(jìn)程加快，東航市場(chǎng)區(qū)域一體化的進(jìn)程也緊跟其步伐節(jié)奏，組建大區(qū)管理模式也是勢(shì)在必行。而“空地服務(wù)一體化”措施也將穩(wěn)步推進(jìn)，以克服目前各地服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不一的弊端。東航正是想通過精細(xì)、精準(zhǔn)、精致和精彩這“四精”服務(wù)以及采取一系列系統(tǒng)、科學(xué)、卓有成效的管理措施，實(shí)現(xiàn)自己“成為具有世界競(jìng)爭(zhēng)力的航空公司”的目標(biāo)。 2012年更是東航樞紐建設(shè)的關(guān)鍵之年。今年6月東航正式加入天合聯(lián)盟后，得益于聯(lián)盟及其他13家成員公司的航線網(wǎng)絡(luò)的銜接，東航旅客將可通過一票到底、行李直掛和無縫隙中轉(zhuǎn)到達(dá)世界168個(gè)國(guó)家的921個(gè)目的地。上海浦東和西安目前已經(jīng)形成“三進(jìn)三出”的航班波。浦東的中轉(zhuǎn)旅客人數(shù)在去年增長(zhǎng)62%的基礎(chǔ)上，今年1至10月又同比增長(zhǎng)24%，東航明年的目標(biāo)是使浦東、西安向成熟型樞紐邁進(jìn)，并抓住昆明新機(jī)場(chǎng)投入使用的機(jī)遇，按照“四進(jìn)四出”的航班波設(shè)計(jì)，加快打造昆明樞紐建設(shè)。 “山重水復(fù)疑無路，柳暗花明又一村”。東航在危機(jī)中變化，在變化中轉(zhuǎn)型，在轉(zhuǎn)型中成長(zhǎng)。在東航，你能時(shí)時(shí)處處感覺到變化，也許唯一的不變的就是“變化”本身。
