導讀：洛克希德馬丁的臭鼬工廠以企業化的經營與人性化的管理方式，帶領一群積極進取的專業工程師，以無比的創造力發展出美國國防科技中最機密、最先進的武器產品，更以迅速、有效的成本控制著稱于世，從而成為全世界從事高科技產業的大型公司所效法學習的標桿。
1943年，洛克希德公司的天才但古怪的總工程師33歲的克拉倫斯“凱利”約翰遜，挑選了23個最好的設計師和30個機械工程師在一個有惡臭的塑料工廠旁邊建立了今后洛克希德馬丁公司的創新靈魂——臭鼬工作室。對洛•馬公司來說，“臭鼬”不僅是一個研發分部或制造工廠的概念，它已成為百年洛•馬公司的創新靈魂。從最初23名設計工程師發展到現在的45000人，約占整個洛•馬公司人數的三分之一。
自由、自由還是自由
做 自己喜歡的事是自由，喜歡自己做的事是幸福，相信每一位科研工作者都渴望得到如同臭鼬工廠的設計人員們所身處的這種工作環境：自由而高效。用時下流行的一 句羨煞旁人的話說，就是“世界上最大的幸福莫過于，自由地做著自己喜歡做的事，還有人給錢！”臭鼬工廠的工作團隊最讓人眼饞的地方就在于，科研人員最大限度地擁有脫離事務性工作的自由。事務性工作纏身恰恰是高科技研發工作的最大天敵，科研工作一旦陷入數不清的繁文縟節之中就勢必會牽絆有限的精力，這也是科研工作者們最大的悲哀。表現再好、本事再大的員工都會被沉重的會議文件和規章制度捆住手腳。凱利不喜歡長的書面報告，所以他限制任何給他的長度超過20頁的報告。凱利說“我沒有時間去閱讀長篇大論”。他也限制會議的規模，通常以15人或更少。
正如比爾·詹森在《簡樸》(Simplicity)一 書中所言，隨著工作內容越來越復雜，工作模式就會從“做事情”逐漸轉向“做選擇”，組織的規章和流程，往往把員工拖進程序的泥沼，來回往復地從事著很多毫 無創造力的事務性工作。而研發人員大多喜歡實實在在地做事情、做東西，厭惡做流程、做選擇。凱利·約翰遜正是以這種“天高皇帝遠”的自由、自治的“臭鼬工 廠模式”，讓研發人員脫離了官僚組織和條條框框。在那里，研發人員可以根據項目本身的價值和個人喜好選擇研究方向，可以不用擔心朝令夕改的風險，可以自由 地從事自己真正喜歡的工作。從143天完成美國第一架實戰型噴氣式原型戰斗機XP-80的研制記錄，到先后放飛U-2、SR-71、F-117A等世界級著名軍用飛機，再到成立之初就保持至今的無與倫比的創造力，這就是自由的力量。
創新魔力無處不在
臭鼬工廠的創新無處不在，大到整個工廠組織、結構的創新，小到某個產品、技術的創新，正是在這些創新動力的推動下，臭鼬工廠一路披荊斬棘。臭鼬工廠的成功首 先來自于其組織創新。正像《臭鼬工廠傳奇》一書中提到的，作為大企業內部的強大創新團隊，其組織形式本身就是一種創新。正所謂“船小好調頭”，組織小更利 于創新“施展拳腳”；但同時，小組織大多會面臨資源不足的困窘，在研發或是新產品引進上缺乏保障，不免會給創新掣肘。相反，組織大了，實力雄厚，利于創新 突破；但規矩多、程序復雜一向是大組織的通病，這在很大程度上也抑制了創新。
臭鼬工廠之所以能夠獨領風騷，正是由于兼得二者之長。一方面，它有大組織為靠山，各種資源保障充足，可謂“不愁吃不愁喝”；另一方面，它又能以一種獨立的方式運作，擺脫掉臃腫組織的諸多束縛，輕裝上陣。臭 鼬工廠的組織架構和管理方式打破了繁瑣冗長的傳統管理束縛，追求一種簡單快捷、自由奔放的風格，為項目成員提供了很大的自由發揮空間，能夠激發每個人的創 新潛能，從而有利于盡快實現技術上的突破。“我希望能在設計師和制造者之間架起一個暢通無阻的交流渠道，給他們一個盡情發揮的空間，讓創意的種子在這個地 方盛開燦爛之花！”這是臭鼬工廠創始人凱利·約翰遜打造這個自由團體的初衷。
結 構創新則以扁平化的簡單結構，達到了立竿見影的直達效果。臭鼬工廠是一個決策者直接領導下的獨立部門，領導層可以迅速作出主要的技術決定，不需要向上級部 門匯報，洛克希德·馬丁公司的管理層也很少對這些決定說不。如此一來，就可以節省很多不必要的時間，整個工作過程也不會受到其他部門的打擾，流程簡單而順暢。
創新的方式方法縱有千種萬種，歸結到最后，有一點不容小覷：鼓勵創新，就必須要有欣然接受失敗的準備和勇氣。在臭鼬領導人們看來，“只要你正在做知道怎么去 做的每件事情，即使失敗了也無所謂。從頭再來，重新努力，重要的是要從失敗中學習。失敗的同時也是在挑戰極限。如果你沒給你的人嘗試失敗的機會，那么你對 他們是不公平的。”
組織創新的本質
任何技術創新的前提是：組織方式與管理方式的創新，否則，技術創新永遠是一句空話。臭鼬工廠第二任總裁本•里奇（Ben Rich） 說過一句話：“好人能不能得不到好報？簡單地說，不能，如果是每天要和五角大樓打交道的話。”這句看似玩笑的話卻道出了組織創新的內在原因：任何大機構以 及大項目，到一定時期就陷入“和五角大樓打交道”之類的事務性工作，以及數不清的繁文縟節，本事再大，也會被文牘和規章捆住手腳，所以你可以是個好的員 工，但得不到好報。
借用這個說法的邏輯結構，讓我們描述一下中國人熟悉的情景：“埋頭苦干”、“奮發圖強”就能有持續的技術創新能力嗎？答案顯然是不能。可是中國人偏偏熱衷于 制造這種幻覺，自欺、欺人。臭鼬工廠躲避的不是公眾關注，也不是敵國間諜，更多的卻是組織本身，以及組織所限定的工作模式。
創新接力棒
從約翰遜開始，他在公司最高層支持下創建了這種模式，他和整個團隊是這種創新模式的獲益者；他之后的每一位繼任者，不但是獲益者，更擔負著不讓這種創新基因 消逝而僵死的重任，期間，每一個成員既是獲益者也是監督者，也是更好機制的推動者。此時，新的領導者已沒有可能胡來或獨斷專行，通過70年、3~4代人的淘洗與習慣，早已形成思維習慣和工作習慣。這時，組織的生命力和能力已遠大于任何一個的能力。
臭鼬工廠的14條規定
凱利為臭鼬工廠設計了14條規定，以將他的核心理念和基本原則付諸實踐，其中一半規定可以應用到任何創新研發項目，并且這些規定非常實際，有極高的可操作性。
1. The Skunk Works manager must be delegated practically complete control of his program in all aspects. He should report to a pision president or higher. (It is essential that the program manager have authority to make decisions quickly regarding technical, finance, schedule, or operations matters.)
項目經理應該有項目的全部管理權，他應該向部門總管或者以上的領導負責。 （項目經理必須有足夠的權限能夠快速做出決定，不論是技術方面、財務方面、時間周期方面、還是管理方面。）
2. Strong but small project offices must be provided both by the military and industry. (The customer program manager must have similar authority to that of the contractor.)
軍方和承包商方都需要準備小并且有足夠權利的項目團隊。 （承包商方面的項目團隊有極高的自治權，則客戶方面的項目團隊也要有極高的自治權。）
3. The number of people having any connection with the project must be restricted in an almost vicious manner. Use a small number of good people (10% to 25% compared to the so-called normal systems). (Bureaucracy makes unnecessary work and must be controlled brutally.)
與項目有關的人的總數應該嚴格控制，使用少而優秀的人 （與傳統相比, 只要10%-25%的人）。（官僚主義會帶來許多不必要的工作必須嚴格抑制）
4. A very simple drawing and drawing release system with great flexibility for making changes must be provided. (This permits early work by manufacturing organizations, and schedule recovery if technical risks involve failures.)
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