當滿頭銀發的78歲高齡的稻盛和夫接手破產保護的日本航空時，他不曾想到自己第一個決定會如此艱難——到2012年度為止，日本航空公司（Japan Airlines International Co., Ltd.，簡稱“日航”）預計共計要裁員1.93萬人。 沉重的大象 迅疾的手術
一向宣揚“敬天愛人”哲學的稻盛曾經對媒體表示：“若要我在日航主導裁員，我會感到十分困惑。”
現在，稻盛終于舉起了裁員的旗幟，這似乎與他一貫提倡的“利他競爭力”不符。但IBM（中國）運營戰略首席顧問白立新向記者透露：“從日航裁減的員工，會被盛和塾的企業們共同接收。”
盛和塾是稻盛和夫倡導開辦的日本企業家學習企業經營的場所，目前已經有5000多名塾生，其中很多盛和塾的學生是骨干中小企業的明星經營者，稻盛和夫擔任名譽會長。據透露，被分散在各個企業的日航員工在日航重新崛起后，有望回歸自己的崗位。
不過現在最大的難題是，這個78歲的老人如何拯救日本航空這個亞洲最大的航空公司。
在經歷了席卷全球的金融危機后，航空業元氣大傷。國際航空運輸協會（International Air Transport Association，IATA，簡稱“國際航協”）預計2009年全球航空業虧損110億美元。而其中日航更是奄奄一息——據悉現在日航總資產只有1.5億美元，這個數字還不足以支付一架波音787客機。
進入破產保護的日航，已經站在了懸崖邊上。它迫切需要拯救，而這一切則由一個老人來完成——2010年1月13日，稻盛和夫出任日航董事長。
在日本素有“經營之圣”的稻盛和夫，最終接過了日航這個燙手山芋。為何要在自己晚年高齡時接受如此挑戰？這是業內普遍的疑問。
一手創辦了兩家世界500強企業的稻盛，在航空業確實是一個不折不扣的門外漢。他創建的經營哲學核心有兩點，一是敬天愛人的思想，處理問題時永遠從“作為一個人，怎樣做是正確”，另外就是著名的阿米巴經營。而這兩點，要實踐在完全陌生的航空業不是一件容易的事情。
創建于1951年的日本航空公司，最初是一家私有制公司，1953年10月為政府所有，在1954年開通了通往美國舊金山的航線，一躍稱為國際性航空公司。1987年，日本政府宣布將日航出售，日航再次成為一家私營企業。
事實上，日航一度在全球的航空業風光無限。1984年之后的日航是全球擁有波音747最多的航空公司，它開通的大量日美航線為它帶來源源不斷的現金。但是，次年發生的一次空難給予日航沉重的一擊，520人遇難的巨大數字，讓公眾對日航蒙上了不信任的陰影。
2002年，日航通過并購，重組了日本第三位的國內線航空公司——日本佳速航空（Japan Air System），設立了新日航集團。之后，越來越沉重的包袱開始讓日航步履蹣跚。
“日航的問題主要是機構臃腫、官僚作風嚴重，近而造成了戰略不明。”中國民航干部管理學院副教授鄒建軍如此表示。
不僅如此，日航日漸“肥胖”的身軀也讓它不堪重負。“國企時代”的日航從上世紀90年代提出了“Group綜合力”，除了客貨運輸的主營業務外，還涉及地面運輸、食品、旅行社、酒店、租賃、信息、金融、房地產甚至出版社。
種種痼疾，讓經濟危機的來臨成為了日航的最后一根稻草。在過去4年中，日航有3年虧損，而且還背負著150億美元的巨額債務，這個奄奄一息的大象即將倒下，而它的股票一度跌破了1美元。
2010年1月，日航宣布在2012年度之前將裁員1.57萬；6月12日，裁員人數又增加3600人，總計是1.93萬人。
此外，為了減少虧損，日航在2009年就砍掉了16條國內及國際航線，接下來還將陸續停飛45條航線。而且日航準備撤出航空貨運業務，將旗下自有的5架全貨機出售，改而利用客機的腹艙來裝載貨物。
“公司計劃2010年至2012年3年間，通過縮小產業規模及業務重組削減超過5000億日元的運營開支。”日航宣稱，這是日航有史以來最大規模的削減開支計劃。據悉，此計劃將添加進8月末向東京地方法院提交的重組計劃中。
鄒建軍告訴記者，在日航砍掉的航線中包括部分中日航線。“如果仔細分析，我們不難發現，這些停止運營的航線，恰好是日航在飽受規模之傷而勉強堅持的雞肋。”
“可以說，日航一切的努力就是為了一點：提高收益率。”某航空公司高管評論。
稻盛在盛和塾曾經提到，經營低利潤率的企業是十分危險的。“比如利潤在5%、6%，銷售額要是減少到10%，一下子就沒有利潤了。”他認為，利潤率至少要達到銷售額的10%。
這對于日航來說，這似乎是一個遙不可即的美夢。但是，稻盛習慣于將“世界第一”做為企業經營的目標，現在他手下的京瓷已經成為了陶瓷業的世界第一。
創造了神話的稻盛，能否在日航再次重塑一個奇跡？
“現在全球航空業的經營狀況都在好轉，可以說大環境有了根本改善。”上述航空高管稱，日航具備了“天時地利”。
國際航協在2010年3月還預測全球航空業今年可能虧損28億美元，6月份則預測航空業今年將實現扭虧為盈，盈利達到25億美元。
而鄒建軍則認為，除了進行機構重組外，日航還必須進行資源整合，將市場和航班時刻資源加以整合利用。“更重要的問題是，如何在短時間內重新尋找市場。”他認為，國際航線將是日航盈利的大市場。
稻盛無疑也認識到這一點。近日，日航決定恢復停飛32年的夏威夷航班。“日美的航空運輸自由化進程已進入更為開放、更為自由的階段；同時，中國市場的潛力也不可小覷，由日本中轉前往美國的旅客也是日航可能存在的優質客源。”一位來自全日本航空運輸公司（All Nippon Airways Co.，簡稱“全日空”）的中層管理者向記者指出。
當然，除了制訂戰略外，管理風格也將成為改革重點。“自古以來，治人有兩種方法，一種是歐美常見的方法，也就是用強大的權力來壓制人、統治人；另一種方法就是亞洲、特別是以中國為主所提倡的德治方法，也就是用仁義來統治的方法。”稻盛表示。
現在的日航，這種“稻盛式標簽”已經開始凸顯。據悉，出任日航董事長的稻盛做的第一件事情，就是親自給每一位盛和塾的成員發了100張卡片，并懇請他們多多乘坐日航的飛機。當乘坐飛機時，這些成員會將卡片遞給日航的任何一個工作人員，卡片背后有盛和塾的成員寫下的祝福。
