圖：成本結(jié)構(gòu)：絕對的差異？低成本航空經(jīng)營之道。
“低成本航空公司和網(wǎng)絡(luò)樞紐型航空公司經(jīng)營模式各有不同，所以才會導(dǎo)致兩者之間的成本差異，而這種差異會一直存在。” ——國際航空運輸協(xié)會（International Air Transport Association，IATA，簡稱“國際航協(xié)”）首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家布萊恩·皮爾斯 低成本航空公司曾經(jīng)被認(rèn)為是全球民航業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)力量，即使現(xiàn)在也有許多人這樣認(rèn)為。但是，網(wǎng)絡(luò)樞紐型航空公司已不再沉默，并且低成本航空公司的成本也不是那么低。 一般而言，低成本航空公司的經(jīng)營模式主要是使用單一型號飛行器進(jìn)行點對點航線飛行，增加飛機(jī)利用率和提高燃油效率。 統(tǒng)計表明，2004年在美國市場，網(wǎng)絡(luò)樞紐型航空公司和低成本航空公司每公里可用座成本相差為36%，亞洲和拉美市場則為70%。 但以上數(shù)據(jù)并不能說明全部問題，成本只是一部分。低成本是盈利的重要原因之一，但是高成本往往也可以產(chǎn)生高回報。例如網(wǎng)絡(luò)樞紐型航空公司就從兩艙高成本投資中賺取了高額利潤。 “拿低成本航空公司同網(wǎng)絡(luò)樞紐型航空公司相比，就好像拿梨和蘋果進(jìn)行比較。”國際航空運輸協(xié)會首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家布萊恩·皮爾斯說：“低成本航空公司和網(wǎng)絡(luò)樞紐型航空公司經(jīng)營模式各有不同，所以才會導(dǎo)致低成本航空和網(wǎng)絡(luò)型航空之間的成本差異，而這種差異會一直存在。” 但是，現(xiàn)在這種差異卻在逐漸縮小。例如，國際航空運輸協(xié)會的“簡化商務(wù)計劃”就大大提升了網(wǎng)絡(luò)樞紐型航空公司經(jīng)營模式的競爭力，該項計劃能為航空公司每年縮減168億美元的成本。 澳洲航空公司（Qantas Airways Ltd.）首席運營官阿蘭·卓思說：“在過去的18個月當(dāng)中，公司管理費用降低了20%。這主要是因為完善與供應(yīng)商的合作模式，與3000家供應(yīng)商進(jìn)行流水線合作，充分利用采購權(quán)力，并且大力節(jié)約行政開支。” 成長之路 網(wǎng)絡(luò)樞紐型航空公司成本下降的同時，低成本航空公司的成本卻有所提升。“日趨成熟的低成本航空公司的成本競爭力正在日漸衰弱。”加拿大約克大學(xué)舒立克商學(xué)院教授弗雷德·雷撒說。 這在成熟的北美市場是一定的。雖然低成本航空公司的勞動生產(chǎn)率較高，但不管是低成本航空公司還是網(wǎng)絡(luò)型航空公司來說，每公里可用座的人工和燃油成本都是差不多。 其中低成本航空公司最大的顧慮是燃油價格。該項成本占總成本比例之高，甚至超過了網(wǎng)絡(luò)樞紐型航空公司。2008年，原油價格猛增，達(dá)到了每桶140美元，令低成本航空公司如坐針氈。 同時，航空需求的提升扭轉(zhuǎn)了形勢，使網(wǎng)絡(luò)樞紐型航空公司信心大大增強(qiáng)。“網(wǎng)絡(luò)樞紐型航空公司最大的優(yōu)勢就在于樞紐型的航線網(wǎng)絡(luò)。”雷撒指出：“輪輻式網(wǎng)絡(luò)型航空公司和全球航空聯(lián)盟可以使旅客通達(dá)全球任何地方；而低成本航空公司就只能提供特定區(qū)域內(nèi)的點對點航空運輸。” 應(yīng)對之道 很多網(wǎng)絡(luò)樞紐型航空公司選擇直面低成本航空公司帶來的挑戰(zhàn)，在國內(nèi)和短途航線上展開激烈競爭。 加拿大航空公司（Air Canada）作為急先鋒，及時更新網(wǎng)站，通過削減部分服務(wù)，例如隨身攜帶行李，航食和其他服務(wù)，推出低價經(jīng)濟(jì)艙機(jī)票。 雷撒表示這種競爭趨勢在歐洲和美國市場日趨明顯。“很多航空公司開始跟隨加拿大航空公司的腳步，但我認(rèn)為他們還有很多需要學(xué)習(xí)的地方。” 當(dāng)一部分航空公司利用價格優(yōu)惠來吸引經(jīng)濟(jì)艙旅客的同時，另外一些航空公司則選擇進(jìn)一步提升服務(wù)品質(zhì)，視客戶服務(wù)為公司品牌的重要組成部分。 “雖然削減成本在整個公司內(nèi)實行，但是旅客利益沒有受到絲毫影響。”新加坡航空公司（Singapore Airlines Ltd.，簡稱“新航”）公共事務(wù)副總裁尼古拉斯·羅尼茨說，“我們是高端服務(wù)航空公司，這是我們在市場上的定位。有些人問我們是否要改變運營模式，我們的回答是，現(xiàn)有的運營模式能夠并且已經(jīng)提升了客流量，加快了公司前進(jìn)的步伐。” 新加坡航空公司同時持有低成本航空虎航的股份，因為在南亞旅游市場，低成本航空公司飛速發(fā)展趨勢是不言而喻的。羅尼茨同時指出虎航的運營模式完全獨立于新加坡航空，此種股權(quán)模式在以往全資子公司模式上更進(jìn)了一步。 在這方面，網(wǎng)絡(luò)樞紐型航空公司仍有較大的改善空間。雖然澳洲航空公司的子公司澳大利亞捷星航空公司（Jetstar Airways Pty Ltd，簡稱“捷星航空”）低成本運營模式已經(jīng)非常成熟，但是澳洲航空首席運營官阿蘭·卓思仍然表示：“我們認(rèn)為組建自己的低成本航空公司是必要和緊迫的。我們知道過去創(chuàng)建低成本航空公司時犯過很多錯誤，我們現(xiàn)在仍然處于艱難的探索階段。” 簡而言之，如果低成本航空公司過于獨立，則會與母公司產(chǎn)生競爭；如果子公司與母公司過于靠近，又會產(chǎn)生高額成本。 “我們賦予捷星航空足夠的獨立性，在墨爾本為其設(shè)立了專門的總部，保持管理層的獨立運作。”卓思說，“但是，我們也成立了飛行委員會，決定捷星航空的航線，避免過度競爭。” 捷星航空和澳洲航空曾經(jīng)在國內(nèi)航線上有重疊，但是，隨著品牌的發(fā)展，市場發(fā)生了細(xì)分。現(xiàn)在捷星航空和澳洲航空擁有26條國內(nèi)航線，但是票價水平卻不同。 “澳洲航空墨爾本——悉尼航線最低票價93美元（100澳元），捷星航空最低票價為36美元（39澳元），但是兩個品牌都是盈利的。”卓思說。 捷星航空進(jìn)入了正處于蓬勃發(fā)展期的南亞市場，并開通了日本航線。其還準(zhǔn)備進(jìn)入雅典市場和羅馬市場。為了便于捷星航空開展業(yè)務(wù)，澳洲航空計劃退出新西蘭市場。 捷星航空年增長速度達(dá)到了20%-30%，維持單位成本也很容易，但是卓思清楚地表示：航油價格仍是捷星航空盈利的最大阻礙。“低成本航空公司抵抗航油價格上漲的能力有限。我們相信，同時擁有網(wǎng)絡(luò)樞紐型航空公司和低成本航空公司，可以大大提升抗擊風(fēng)險和危機(jī)的能力。” 路在何方 卓思指出，低成本航空公司的未來挑戰(zhàn)是在發(fā)展壯大的過程中降低單位成本。但是在像美國和歐洲這樣成熟的市場環(huán)境里，可開辟的航線越來越少了。 雷撒認(rèn)為低成本航空未來發(fā)展存在3種選擇：繼續(xù)聚焦短程航線市場，增長空間有限；或者是轉(zhuǎn)變發(fā)展戰(zhàn)略，服務(wù)遠(yuǎn)程航線。“第三種選擇則是集體改變經(jīng)營模式，與市場主導(dǎo)者展開競爭，這亦可能是低成本航空的死亡之吻。”雷撒說。 有證據(jù)證明第二種選擇更適合低成本航空公司。亞洲航空公司亞洲運輸航線開啟了這種新趨勢，最近亞洲航空和捷星航空結(jié)成聯(lián)盟，嘗試著降低遠(yuǎn)程航線服務(wù)成本。雷撒期望北美和歐洲低成本航空沿用這種模式。 低成本運營遠(yuǎn)程航線對網(wǎng)絡(luò)樞紐型航空公司來說是一大挑戰(zhàn)。但是低成本航空公司掀起的短程航線競爭在客觀上促進(jìn)了全行業(yè)競爭力的提升，催生出了更加高效的航空公司。（張培編譯自《國際航空公司》） 案例分析：阿里真特航空：我們的另類很不同 當(dāng)美國格蘭德島市的居民們看到美國低成本航空阿里真特航空公司的MD80飛機(jī)在城市上空呼嘯而過的時候，他們禁不住地說：哇，這是什么啊！當(dāng)?shù)貎?nèi)布拉斯加機(jī)場總監(jiān)麥克·歐森說：人們就好像第一次看見糖果的孩子一樣興奮。 格蘭德島只是阿里真特航空公司69個航點之一，他們的航線總是在不斷變化之中。博伊德國際有限公司的顧問麥克·博伊德說：“阿里真特總是來了又走，當(dāng)一個城市，例如得克薩斯的基林，被充分開發(fā)以后，他們就撤離那里。”正如阿里真特旅游公司的董事長兼首席執(zhí)行官茂瑞·蓋勒格所說的：“我們不是駐扎，我們只不過是路過。” 阿里真特航空的運營模式是：使用150座的MD80系列飛機(jī)（機(jī)型老而耐用，便宜），每周平均只運營3.5個航班，中途不停站，飛往中小型旅游勝地，例如拉斯維加斯、奧蘭多等。不分艙別，沒有也不需要商務(wù)旅客。 讓我們看看阿里真特近期的經(jīng)營成果：開航5年來均實現(xiàn)盈利，2007-2008年盈利額從3150萬美元增長至3540萬美元，2009年9月底，凈利潤為6580萬美元。在大部分航空公司收入急劇下降的2009年，阿里真特航空的收入?yún)s增長了10%。 “阿里真特是什么？它不是航空公司。”博伊德說，“他們利用旅游經(jīng)濟(jì)和假日經(jīng)濟(jì)，只不過碰巧使用了飛機(jī)。”這樣的特點讓阿里真特逃過了大型航空公司的“追捕雷達(dá)”，阿里真特航空公司說：“對于別的航空公司來說，我們只是無關(guān)緊要的干擾，并不是威脅。” 博伊德說：“當(dāng)美國捷藍(lán)航空公司進(jìn)駐新堡（美國城市）時，阿里真特會說：‘好吧，我走。’他們不參與競爭。他們只是到達(dá)一個地方，把人們帶出家門，去看看拉斯維加斯，太陽谷。這就是他們成功的秘訣。阿里真特只是想賺取人們手頭的閑散資金，而他們就真的做到了。” 2009年年底，阿里真特已經(jīng)擁有了46架MD80客機(jī)，并打算在2010年年底之前，將機(jī)隊數(shù)量擴(kuò)充到52架。博伊德集團(tuán)給出的數(shù)據(jù)顯示，阿里真特航空的MD80客機(jī)使用效率最高，這就意味著單位時間成本最低。 隨著機(jī)隊的擴(kuò)充，阿里真特的航空網(wǎng)絡(luò)也隨之?dāng)U充。2009年，阿里真特航空開通了27條新航線。 阿里真特航空的工作重點是把偏遠(yuǎn)地區(qū)的人們送往離家最近的二線城市，例如拉斯維加斯、圣彼得堡、洛杉磯或奧蘭多。阿里真特航空公司是黑格斯頓這類機(jī)場的理想合作伙伴，因為它使很少甚至從來沒有出門旅行過的人們變?yōu)榱撕娇章每汀?/p>
現(xiàn)在，因為它所提供的方便和實惠，受到了當(dāng)?shù)芈每偷臍g迎。但是有一點，我們不能忽視阿里真特的走紅很大程度上源于很長時間以來一些偏遠(yuǎn)地區(qū)當(dāng)?shù)睾桨喽倘边@個因素。 黑格斯頓機(jī)場的拉爾森說：“當(dāng)阿里真特航空來之前，我們的機(jī)場幾乎沒有商業(yè)活動，這是小城市的尷尬之一。” 如今，阿里真特航空在格蘭德的聲勢是“如日中天”，其飛往拉斯維加斯的航班客座率高達(dá)90%。現(xiàn)在人們正在詢問：“你們什么時候開通別的地方的航班？”歐森說：“鳳凰城美沙機(jī)場的航線，擬于今年開航。”他甚至向當(dāng)?shù)氐木用駛內(nèi)绱诵麄鳎?ldquo;這下，你們是真的賺到了。” 阿里真特航空挖掘美國中小城市市場似乎是上了癮。2006年12月，當(dāng)阿里真特航空發(fā)現(xiàn)麥克金泰森機(jī)場時，“泰森機(jī)場當(dāng)時某些航班的票價甚至是全國最貴的。”泰森機(jī)場市場及航空服務(wù)發(fā)展部經(jīng)理吉姆·伊文說。現(xiàn)在其實也不便宜，但是由于阿里真特航空公司的進(jìn)入，開通了飛往佛羅里達(dá)圣彼得堡和奧蘭多等地的航班，情況已經(jīng)緩和了很多。 奧蘭多桑福德機(jī)場正面臨著航班流失，因為阿里真特航空三分之二的航班已經(jīng)從奧蘭多桑福德國際機(jī)場轉(zhuǎn)移到了奧蘭多國際機(jī)場。桑福德國際機(jī)場首席執(zhí)行官拉瑞戴爾說：“我們只是排第二。”正如博伊德曾經(jīng)說過的：“總是來了又走了。” 對此次航班遷移，阿里真特航空的規(guī)劃部副總裁羅伯特解釋說，奧蘭多國際機(jī)場（MCO）離迪斯尼世界公園更近一些，航班搬遷至MCO有利于提升阿里真特的市場競爭力。 阿里真特航空的經(jīng)營模式能夠長遠(yuǎn)嗎？公司管理層表示，阿里真特航空將在國內(nèi)外開發(fā)300余條航線，并且在今年年初從北歐航空公司訂購了18架MD80飛機(jī)。現(xiàn)在已經(jīng)有很多同行開始模仿阿里真特航空經(jīng)營模式了，不管怎樣，我們不得不承認(rèn)，阿里真特航空公司創(chuàng)造了一種全新的運營模式。
