圖：春秋航空有限公司董事長王正華。
都說上海人不善于創業和創新，而王正華，這個擁有清秀外表，語速平緩，不溫不火的地道上海人，卻已經做成了兩件不平凡的事。 王正華是春秋國旅的董事長，20多年來，他把春秋國旅從一個只有2平方米小亭子營業場所的小公司，帶到了國內旅游排名第一。現在，他又開始“折騰”新領域了，創辦了國內第一家低成本航空公司春秋航空有限公司（Spring Airlines Company Limited，簡稱“春秋航空”）。 讓越來越多的老百姓可以坐得起飛機出行，是王正華對春秋航空從一開始就堅持的定位。為此，他研究了十年，并已嘗試了五年。最近，他又把這樣的理念帶出國門，接受國外市場的檢驗。 廉價策略出國門 7月份，開飛五年的春秋航空，第一次用自己的空中客車A320飛機飛向日本，開通了春秋的第一條國際航線。 運營兩個月以來，王正華對這條國際航線還是很滿意的，“一開始還比較擔心我們的模式日本人不習慣，畢竟訂票尤其是特價票要到網上去訂。為此我們還專門派人去日本訓練，做社會調查，不同年齡段的前前后后測試了200多人，有的老人不會打字，教了50分鐘才會出一張票，現在發現，很多30歲上下的日本年輕人一天甚至會上五六次春秋網站去看有沒有特價票，出一張票三四分鐘就搞定了，日本航線也基本一開始就能打平甚至盈利。” 日本航線的運營模式，完全沿用了春秋航空在國內的運營模式。春秋的飛機沒有頭等艙和經濟艙的區分，而是同一型號、同樣間隔的統一艙位。以春秋的空中客車A320飛機為例，滿滿當當地安排了180個座位，可以比其他航空公司的同類飛機多乘20多人。 同時，在春秋航空的飛機上，沒有不花錢的食品，空姐不用送水送餐，但要銷售食品，甚至打掃機艙。此外，王正華還打破了多年來由中航信壟斷的航空銷售系統，建立了自己的售票系統和離港系統，與國內航空公司普遍在用的中航信系統完全脫離，乘客要想訂到便宜的特價票，必須自己到春秋的網站上去訂。 “用電子客票，就不用付任何的機票代理費用。要知道，無論是打電話、接電話的人，還是開票的人，送票的人，他都不會義務勞動，老大哥公司在這一塊的成本，就要差不多占總成本的8%-10%，而春秋這塊費用差不多只占1.5%。”王正華自豪地說。 而作為一家低成本航空公司，王正華也一直堅持低票價策略，春秋航空“99系列”的特價票已深入人心。而除了特價機票，春秋也從來不賣全價票，最高價格是8折，這些也使得春秋航空的整體票價比行業平均票價低33%。 “所有老百姓都是我的潛在用戶，現在很多航空公司都是70%的客座率，為什么要讓座位空著呢，為什么不能在很早以前把這20%-30%的座位以很低的價格賣出去？”王正華的這個疑問，也是最終促成春秋出臺“99系列”機票的原因。 王正華認為，現在已經進入了普通大眾的航空時代，春秋航空的定位就會有巨大的潛在市場，而這樣的定位，對開拓國際市場也同樣有效。“在開通日本航線前，我從日本回來坐了次全日空，單程要13.6萬日元，相當于1萬元人民幣，但60%的位子是空的。而我們開通日本航線后，客座率都在90%以上，票價最低的賣到312元都可以打平甚至盈利了。” 因此，王正華對進一步走出國門，走向世界也很有信心。他對記者透露，目前還有日本的其他幾家機場正在與春秋航空洽談開飛事宜，春秋航空的第三條國際航線很可能也是開到日本市場。“我們每開通一條航線，都會吸引一些新客源，比如把原來乘火車的人吸引過來，而不是去分傳統航空公司的蛋糕。” 以身作則低成本 當然，低價策略的持續，需要公司內部很好的成本控制來維系。在王正華看來，領導層帶頭低成本，公司層層低成本，然后看準市場做規模，是他摸索出來的春秋航空生存之道。 “在老百姓身上能賺多少錢？關鍵還是靠我們省出來的。”王正華對記者坦陳，在春秋航空內部，很多管理層拿著別的公司同級別五分之一的薪水，他自己的年薪也不過10萬元左右，他常常對自己的管理層說，更多的是要看未來，“100萬元如果放在公司里滾，幾年后可能是幾千萬元了。一切上升時期的企業、民族都一樣，必須艱苦奮斗，講奉獻，沒有這種理念就等著走下坡路，走向衰亡。” 而王正華本人更是不用手機，一雙皮鞋不知穿了多少年。平時沒什么享受，365天幾乎天天工作，不出差便是每天兩點一線：早上8點開始工作，一直到晚上9點。他希望這樣從上到下的以身作則，可以逐漸影響員工，進而在各個流程都能夠貫徹低成本。 比如說，在春秋航空，管理層國內出差住的酒店必須是三星級以下，出國就更慘了，因為王正華自己都坐地鐵，住地下旅館，吃方便面。目前，春秋航空的人機比為90:1，而國內很多航空公司的人機比超過100:1甚至200:1。 再比如一般航空公司的飛機上帶的水是滿滿的，春秋航空卻要求根據線路的需求帶水，很多航班只帶三分之一。一般飛機上擁有的餐車，去年也在春秋的飛機上消失，以減輕飛機重量。此外，春秋還要求飛機在地面時多用地面電源，比如廊橋上的電源，而不是依靠發動機發電，甚至每個月都會公布各部門的用電排名，排名靠后的部門領導就要作出公開表態。 這樣的省錢省到骨子里，也使春秋航空的主營業務成本比行業約低35%，管理費用更是低60%-70%。而春秋航空開飛的這五年來，每年也都能取得多多少少的盈利，2009年的利潤更是突破了1.5億元，比2008年的2017萬元增長了6倍，比歷史最好的2007年的7085萬元也要增長一倍。 經歷了五年的航空業運營，王正華總結最大的創新應該是，你總是要面向市場，去改變傳統，包括改變自己認為是做得得意的東西，現在的春秋航空，仍然在不斷改變著自己，嘗試著更多的創新。
