中國民航報、中國民航新聞信息網　記者 程婕通訊員 張明報道：隨著上海世博會落下帷幕，東航預計2010年旅客運輸量將達到6600萬人次，從曾經一個虧損大戶“華麗轉身”，東航將走過輝煌而又獲得豐厚回報的一年，迎來了成長發展壯大的“黃金年代”。

　　在發展戰略上轉變
　　2009年初，東航從戰略入手，針對航空業“高投入、高技術、高風險、高敏感度、低盈利”的“四高一低”特點，理思路，破難題，通過對規律和特點的正確理解和把握，準確判斷并作出了“由外延式擴展轉向內涵式發展”和“由單打獨斗轉向借力發展”的兩個重大轉變，明確了樞紐網絡、成本控制、品牌經營、精細化管理、信息化建設的“五條發展思路”。
在科學發展觀的指導下，東航求生存、抓改革、謀發展，通過企業戰略解碼，找準經營管理中存在的“十大短板”，并據此制定發展目標，確定2010年必須打贏的“七場硬仗”。即圓滿完成東上重組；全力服務世博，提升品牌形象；全力以赴，力爭扭虧；樞紐建設取得明顯進展；推進SMS建設，提升安全水平；穩步推進改革改制工作；加快提升信息化能力。
戰略模式的核心是為企業打開一個快速發展的通道。在經歷改革蛻變后，東航抓住世博機遇，攜手國際航空聯盟，躋身全球客運十強。不僅擺脫極度危機，而且借力世博盛會實現了航空主業的迅猛發展，交出了讓世人瞠目的成績單（三季度業績報告）：前三季凈利潤超過50億元，同比增326%。2010年底前機隊規模將達到357架，2010年旅客運輸量預計達到6600萬，兩項數據均已進入世界航空公司前十名。

　　在網絡結構上轉變
　　東航要跨出第一步，必須搞網絡結構轉型。由于歷史、管理等種種原因制約，東航網絡結構的完整性、互動性、穩定性相當差。轉型意味著創新。即從依靠自身的單一性航線網絡，逐漸向戰略聯盟的開放性航線網絡過渡。
東上重組消除了不必要的同城競爭，實現了價格共進、控制共行、航班共保、代碼共享，資源得到統一使用，這是東航最大的幸運。但是東航網絡結構的貢獻價值仍是相當弱，兩場（虹橋機場和浦東機場）運作造成兩網分隔的事情非常突出。如果解決不了這個問題，實現短期止血和長期發展，實際還是走不出原來的老路。
讓網絡結構互動起來，航班對航班的支持力度、增量市場就能上來。東航決策層清楚地看到，網絡結構真正要做出效益來，首先必須抓緊在國際線上止血。但是，東航自身短時間內難以如愿，東航要借助外力，就是“入盟”，選擇在運營、服務、市場、IT等方面形成互補的戰略聯盟，加強合作，在網絡的完整性上借助外力，這就是東航加入航空聯盟的原因之一。
自加入天合聯盟以來，東航加塊了擴張國際市場的步伐，通過在上海浦東機場形成早、中、晚“三進三出”航班波，增強與聯盟合作伙伴網絡合作，大大增加了國內主要城市經浦東樞紐至北美地區的城市互通，逐步實現中美間千個城市的“聯程值機，行李直掛”，一票穿梭中美。一切顯示，東航正在加快進入聯盟時代。

　　在產品體系上轉變
　　說起產品體系，東航不會再有人認為就是上了飛機怎樣微笑服務，怎樣端茶倒水，多少種餐飲、多少種報刊雜志。這僅僅是產品中的一小部分。事實上，航空公司已不是簡單提供旅客物理位移，信息產品占很大成份。從航班信息、訂座信息、支付轉賬信息，航空公司實際屬于現代信息產業，IT才是產品的核心組成部分。
產品體系是創新的亮點。東航兩艙改造曾對國外航空公司形成沖擊，對提高競爭力起到一定作用，但無論在現有傳統業務上如何花樣翻新，也不過是“螺螄殼里做道場”。過去洛杉磯、紐約等國際航線，東航沒有多少中轉銜接產品，遠程干線航班上中轉銜接和增量市場只有18%。這說明，東航的產品根本無法滿足市場需求。東航必須突破產品格局，再也不能用最先進最昂貴的生產工具，生產和銷售著屈指可數的產品。
東航產品體系創新，恰逢信息系統和IT系統的又一輪增長。09年初，東航著手對信息化及IT銷售和支付進行改造。在產品開發上，由過去的同質化產品開發，轉變為關注個性化產品的開發。在銷售手段上，順應網絡化營銷和電子化營銷的趨勢，大力發展電子商務，改變了原有的銷售主要依靠代理商的局面，借助B2C電子商務平臺、95530，使營銷工作無限貼近旅客，減少了中間代理商環節，降低了銷售成本，增強了市場話語權。
2010年東航中美航線已經成為重要受惠航線。東航在肯尼迪機場的中轉銜接產品由原來的3個城市增加到38個城市，基本覆蓋北美中東部和中南美部分主要城市。回程航班銜接產品中可接納來自北美37個城市經浦東樞紐到達中國國內19個城市，由此為旅客提供了從大陸主要城市及香港與北美、中南美38個城市間的超過1000個銜接產品。東航正在用敢為人先來做產品。

　　向跨越發展轉變
　　只有做好，做出效益，才是東航的前景所在。東航決策層力圖用全新的發展思路、全新的變革決心，用超越的心態實現著“后來者居上”的愿景。東航要脫胎換骨，實現跨越前進，一定要網絡結構和產品體系同步進行，要走差異化道路，走出自己亮點來。
兩年前，東航瀕臨破產，但在黨和政府的關心扶持下，新一屆領導班子改革創新，真抓實干，競爭力得到飛躍發展，躋身全球航空公司十強，發生了翻天覆地變化。今天的東航，占有上海碼頭的價值尚未得到真正開發，歷史賜予了天時地利等外因，讓東航擁有上海極好的空間容量和令人期盼的發展前景。
東航迅速轉型，要做的不是走別人的老路，不需要仿照別人的步驟，要用新思維和決策力度，東航正借助現代科技和戰略合作伙伴的手段，創新新產品來滿足新的追求。利用別人沒有過的機會，用超越的心態做中國真正的精品航空公司。
東航實現跨越式發展，有三個不可缺的合作伙伴。一個是航空聯盟，一個是規模大B2B網站，第三是上海機場（集團）公司。2010年9月28日，東航與上海機場（集團）公司簽署《戰略合作框架協議》，堅持以浦東機場為主、虹橋機場為輔的功能定位，通力合作，力爭2015年成為領先亞洲、享譽世界的大型樞紐航空公司。
東航面臨的市場資源價值在不斷改善，通過戰略合作獲取更為活躍的創新機制和更經濟的創新成本，進而實現市場細分，實現產品體系擴展，東航正走出中國航空公司的另一個全新步驟。東航在“突破自己”中獲得更大發展空間。