深刻理解品牌“護城河”的經濟價值，并且通過一系列手段與措施將其修建起來，讓航空公司的“盈利城堡”更加穩固，進而實現長期的超額收益——

　　經濟上的“護城河”的概念最早是由投資大師沃倫·巴菲特提出的，意指企業抵御競爭對手的可持續競爭優勢，這是能使企業常年保持競爭優勢的結構性特征，更是競爭對手難以復制的品質——如同城堡的“護城河”一樣。在航空業競爭愈發激烈的今天，“護城河”的概念越發顯得重要。誰先擁有了一條堅不可摧的品牌“護城河”，誰就可以在相當長的周期內具有持續穩定的競爭優勢，并憑借其實現超額收益。

　　2010年，盡管面臨激烈的競爭，國航、東航、南航三大航空公司的利潤還是超過了200億元，達到了歷史上從未有過的高峰。縱觀航空公司在資本市場的表現，中國國際航空股份有限公司（Air China Limited，簡稱“國航”）以200億美元的市值高居全球航空公司榜首，中國南方航空股份有限公司（China Southern Airlines Company Limited，簡稱“南航”）也以110億美元的市值位列第四位。目前，國內各航空公司的品牌價值加起來已經達到近千億元人民幣。其中，國航更是連續4年躋身世界品牌500強，最新評測的品牌價值達到416億元人民幣。如何將數百億元的品牌價值轉化為“真金白銀”，而不是僅僅停留在紙面上呢？筆者認為有兩個方法。

方法一——讓無形資產價值最大化

　　眾所周知，奢侈品品牌LouisVuitton所生產的皮包，就其使用功能來說，與其他品牌的皮包沒有任何功能性的差別。但就是這么一個小小的LOGO，卻能使其價格高出別的品牌數倍乃至數十倍？這樣的溢價，就是無形資產帶來的品牌號召力。試想，如果一個旅客在外出旅行時，搭乘一種交通工具或是選擇某一個航空公司作為自己的出行方式時，如果選擇某家航空公司能夠襯托其身份，甚至能成為其事業、家庭成功的象征時，我們就可以順理成章地如同LouisVuitton一樣，收取無形資產帶來的溢價。

　　因此，必須讓航空公司的LOGO成為區別于競爭對手的品牌“護城河”，實現超過市場均值的收益。我們必須在品牌內涵上大做文章，讓航空公司的品牌與高消費人群的價值觀對接。航空業的基礎產品是航空位移服務，看起來并沒有可以大做文章的地方，但就像LV、HERMES等國際奢侈品品牌一樣，將看似平淡無奇的功能性產品成功注入生活品位以及階層歸屬感的文化內涵，并被市場所廣泛接受，品牌溢價就能夠顯現出來。

　　在中國經濟快速發展、民航業突飛猛進的今天，人們的出行選擇早已經過了簡單位移的時代，而更多地轉向了舒適、方便，甚至是進入了身份象征與階層歸屬感的階段。如果一張航空公司常旅客的金卡不僅能夠得到航空旅行的便利，更能夠帶來身份的認同時，這部分的額外需求所產生的利潤就已經開始慢慢轉化成航空公司的盈利了。

　　對航空公司來說，盡管無形資產看不見摸不著，但用好無形資產勢必將成為最具價值的競爭優勢來源。對于航空服務這個行業來說，同質化現象嚴重，競爭也很激烈。因此，現有的金字招牌的重要功能絕不應僅僅表現為受歡迎程度，更應表現為影響消費者消費行為的能力。與之相反，如果我們的無形資產不能帶來定價權或促進客戶的購買力，不管我們的品牌多么家喻戶曉，都將不具市場競爭優勢，相應的，其價值也就無法真正顯現出來。

方法二——提高逃逸成本

　　如果問你“你最常用的是哪一家銀行的信用卡”，筆者相信，絕大多數讀者的回答都是僅回答某一家銀行。同樣的，如果問你“你最常搭乘的是哪一家航空公司”時，我們得到的回答也許無法讓任何一家航空公司滿意。為何我們對信用卡銀行的忠誠度是如此之高，可對航空公司的忠誠度卻那么低呢？答案并不復雜，只是因為注銷與更換信用卡銀行的手續太復雜了，即逃逸成本太高了。而換一家航空公司卻簡單得出奇，在網站上點擊一下或是找機票代理商預訂一下就好。我們可以看到逃逸成本同樣也是一種非常有價值的競爭優勢，對于銀行來說，客戶很難跑到競爭對手那里，所以為客戶提供服務所產生的收益，幾乎可以毫無懸念地落入自己的腰包。換句話說，銀行的客戶選擇競爭對手所提供的服務，那么他所得到的收益將無法彌補他為此付出的成本。

　　對于航空公司來說，有哪些途徑可以提高客戶的逃逸成本呢？首先，差別化對待旅客是提高逃逸成本的前提。為高端旅客提供類似于私人銀行的專職化服務，讓旅客像關心他們的財富那樣關心他們的出行，并通過這樣的方式，提高高端旅客出行的方便舒適程度，整合所有縱向產業鏈上我們所能夠提供的服務，包括從地面到空中都建立一套客戶經理制度，對高端客戶實現充分的、全方位的溝通與服務，并且進一步提高他們相應的逃逸成本。

　　對于普通旅客，就通過整合縱向價值鏈的方式提高旅客不逃逸的收益。以國航為例，國航的常旅客會員目前已逾2000萬人，如果讓這2000萬旅客未來只搭乘國航而不是競爭對手的航班，所產生的收益將是巨大的。或者說，讓國航知音會員卡像信用卡那樣真正成為旅客錢包中的“常住人口”。筆者認為，可以通過以下手段達到目的，通過拓寬國航常旅客計劃合作伙伴，擴大里程的兌換項目范圍。比如，里程可以兌換餐廳的菜品、商場禮券，甚至可以逐步發展成兌換公交一卡通額度、高鐵客票等；此外，還可以與眾多合作伙伴建立排他性的合作關系，讓旅客切身體會到成為國航常旅客之后所能得到的便利，以及離開國航常旅客所需要付出的高昂成本。

　　也就是說，無論是高端旅客，還是普通旅客，讓特定航空公司成為他們依賴的伙伴——包括成為航空旅行之內的伙伴和航空旅行之外的伙伴，由此大力增加旅客對該航空公司的忠誠度。而這樣，旅客對航空公司的忠誠度提高了，利潤也將隨之提高。

　　總而言之，如果航空公司能善用無形資產與提高逃逸成本等手段，為自己修建一條經濟“護城河”，那么“航空產品＋護城河”的盈利模式將成為競爭對手難以復制的、可持續盈利的優勢。重要的是，隨著高收益、高忠誠度的客戶所占比例的不斷擴大，收入結構也將更加穩固。