曾經(jīng)熱鬧的天空逐漸寂寥。

　　2005年3月5日，奧凱航空有限公司（Okay Airways Company Limited，簡稱“奧凱航空”）首架航班從天津濱海國際機場起飛，投入航線運營。這一事件，被業(yè)界認為標志著中國民營航空正式開始騰飛。彼時，除奧凱航空外，鷹聯(lián)、春秋、華夏等其它民營航空公司也已蓄勢待發(fā)。自2004年中國民用航空局（Civil Aviation Administration of China，簡稱“民航局”）開始接受新設立航空公司申請起，國內先后有十余家民營企業(yè)提出申請，欲設立航空公司。

　　分析人士認為，民營企業(yè)積極進入航空市場，或將帶動航空產(chǎn)業(yè)由“二元世界”進入“多元世界”：第一世界是國航、東航、南航三大航空運輸集團，相當于三個超級大國；第二世界則是上海航空、山東航空、四川航空等地方航空公司。人們熱切期望，歷史包袱輕、機制靈活的民營航空公司可以對前兩大陣營帶來沖擊。

　　如今回首，一切不過是水中花鏡中月。

　　目前仍在獨立運營的民營航空公司已為數(shù)不多。2010年1月，成都航空有限公司（Chengdu Airlines Co., Ltd.，簡稱“成都航空”）成立，這意味著，2004年開始涉水民營航空的鷹聯(lián)航空自此退出歷史舞臺，完成了從民營航空到國有航空的轉變。同一年，中國國際航空股份有限公司（Air China Limited，簡稱“國航”）繼增資6.8億控股深圳航空有限責任公司（Shenzhen Airlines Ltd.，簡稱“深航”），完成了對國內最大民營航空公司的收購后，又再度提出參股春秋航空有限公司（Spring Airlines Company Limited，簡稱“春秋航空”）——若不是王正華的堅持，我們下面的故事已無從寫起。

　　當初，民營公司紛紛大膽“試水”航空業(yè)，看中的是中國航空客運行業(yè)每年10%的同比增幅，這一增速在發(fā)展趨緩的世界航空市場已屬前列。如今，中國市場增速不減，但民營航空卻紛紛退場。未來，春秋、吉祥航空是否仍要形單影只地在天空鏖戰(zhàn)？這是個問題。

　　沒有人同意王正華進入航空業(yè)，上至政府領導，下至公司員工。

　　那是2004年，改革開放已有26年，加入WTO已有3年，那種做任何生意都要先問“姓資姓社”的年代早成歷史，那種由國家分配一切資源的歲月早已淡去，“市場競爭”，正在成為中國經(jīng)濟生活的一種常態(tài)。不過，航空業(yè)？很多人搖頭。

　　但換個角度看，王正華也沒錯。最近，一再推遲的春秋航空上市計劃即將成為現(xiàn)實，春秋航空擬于近期完成A股IPO(首次公開募股)，擬登陸上海證券交易所。如果上市成功，春秋航空將成為國內第五家（三大航外加海南航空）上市航空公司。與前四家不同，這將是一家純粹的民營企業(yè)。

十年苦等

　　2004年初，上海市一位與王正華私交頗篤的老領導把他叫到辦公室，遞給他一沓厚厚的數(shù)據(jù)，王正華一看，這是1994年-2004年10年間世界航空產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟數(shù)據(jù)指標和世界幾大主流航空公司的營收數(shù)據(jù)。

　　老領導問他：“聽說你要做航空公司，你研究過嗎？”

　　“略有研究。”

　　“略有研究？我看你根本不了解這個行業(yè)！你看看這些數(shù)據(jù)，過去10年，即使是美國，能賺錢的航空公司有幾個？多數(shù)年份，都是虧的多、賺的少！”

　　王正華說，他至今都很感激，一位不分管交通運輸?shù)念I導，為了提醒自己未來的經(jīng)營風險，竟然自己做了那么多研究和功課。但是，感動改變不了他的決定。

　　對于王正華來說，說對民航業(yè)“略有研究”無疑是謙遜之詞。

　　思考了三年，1997年，王正華的春秋旅行社開始了包機業(yè)務。那時他的一只腳實際已踏進了航空業(yè)。彼時，王正華還經(jīng)常給民航局運輸司寫報告，工作人員覺得好笑：一個旅行社給我們寫信干嘛？他們不知道，王正華一直在等待時機，好把另一只腳也邁進中國航空業(yè)的地盤。

　　終于，2004年，民航總局正式表態(tài)允許成立民營航空公司，包括春秋航空在內的三家航空公司提交了申請，成為第一批民營航空公司。

低成本生存

　　如何在市場上活下去？王正華在進入之前，早就想好了對策，他要讓春秋航空成為“中國第一家低成本航空公司”。

　　所謂低成本航空公司，是由美國西南航空公司（Southwest Airlines Co.）摸索出來的一種經(jīng)營模式，后來在世界各地開花結果，很多國家航空業(yè)都有西南航模式的追隨者。簡言之，就是盡可能以最小的成本提供基本的航空出行服務。對旅客來說，機上不提供餐飲、每人可自帶行李有較多限制，超重收費等。而對公司運營來說，通常做法是采購單一型號飛機，以節(jié)約航材儲備和使用。

　　同樣完全出身于草莽的東星航空有限公司（East Star Airlines Co., Ltd.， 簡稱“東星航空”）創(chuàng)始人蘭世立曾經(jīng)專程跑來與王正華探討低成本航空的生存可能，最終蘭的結論是：不可行。于是東星航空回到“全服務公司”的行列。最終的結果眾所周知，航空公司像一條嗜血成性的鯊魚，最終吞噬掉了蘭多年的積累，蘭也因資金鏈緊張及與政府關系處理不善最終崩盤，公司被吞并，自己成為階下囚。

　　有趣的是，王正華自己也認為中國并不完全具備搞低成本航空的條件。他認為條件有三：第一，區(qū)域經(jīng)濟高度發(fā)達，這一點沒問題；第二，人們生活高度富裕——這一點并不完全具備；第三，具備契約精神——這一點完全不具備。王認為，如果多數(shù)人可以接受契約精神，則不會反復投訴諸如機上叫賣食品的問題——機票即契約。低票價本身即包含諸多約定。

　　王正華認識到，就如同他所從事多年的旅游行業(yè)，起初也是特權階層或是公款消費，慢慢演變成私人個體消費。這一消費趨勢頗有代表性，很多消費形態(tài)隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展、社會的開放，開始走下神壇，成為常態(tài)的大眾消費。

　　交通領域也如此。王正華認為，相對于中國龐大的人口基數(shù)，還是有很多人從來沒坐過飛機，或者很少坐飛機出行。低成本航空就這樣打開了一個窗口，讓乘坐飛機出行變成大眾可以消費得起的生活支出。特別是，由于歷史和政策原因，民營航空公司通常很難在干線拿到優(yōu)質航線資源，其航線分布不乏相對落后地區(qū)以及三線城市，低價位策略恰好符合這些地區(qū)的消費能力。

嚴峻考驗

　　航空公司沒有不缺錢的，行業(yè)蕭條時，春秋航空員工相互開玩笑說：寶馬算什么，我們一架飛機停在那不飛，一天就賠出去好幾輛寶馬了！“對于民營航空，資金和安全這兩件事控制住了，不管多困難，總有明天。”王正華說。

　　“摳門”，是否可以成為一家準備上市的航空公司的核心競爭力？回答竟是斬釘截鐵的“當然”！“我母親告訴我，錢一半是掙的、一半是省的。”

　　但是王正華的另一面也讓你不得不折服。財富早已不是問題的王正華沒機會花錢享受生活，每天大把時間花在辦公室批文件，或者下機坪，員工也早已習慣跟著他加班到晚上9點以后。但是，年輕員工的女朋友前來探視，他不僅給員工放假，有空時還會親自招待對方，讓員工大為感動。除夕夜，除了慰問堅持飛行的員工，王會跑到廚房，告訴大師傅無論何時有人回來，飯菜一定要好、要熱。“人在這個時候很脆弱，飯菜不能冷，一冷心就冷了。”

　　精于計算的王指出：“156艙位中這樣的乘客只有24位。通常的全服務公司空乘要來回服務走動四次，我們省掉了這個環(huán)節(jié)，就服務這24個人，可不可以？”他笑著說，自己最高興的就是競爭對手不屑一顧；對手一重視，他又要考慮變招了。他自嘲：沒辦法，民營公司只有更靈活，才活得久。

　　京滬線是最繁忙、利潤最高的空中航線，王正華一直想染指于此，申請七年，只得一條航線，而且是半夜12點起飛。公司內部怨聲載道，說這樣的航線根本沒法賺錢，飛行員到了還要再住一夜，純屬折騰人。王正華說：不抱怨，各有各的難處，我都理解。

　　說到此，68歲的王正華承認自己老了，但脾氣卻一點沒變。“該爭取的一定要爭取！”他說，不管別人怎么告狀，還要申請第二條京滬航線，“而且這次，我一定要個好時刻！”