在空管系統，管制業務是核心業務，也是最主要的業務，直接面向航空公司提供空管服務。而承擔管制業務的管制隊伍，無疑是最關鍵的隊伍。建立起一支能擔重任、業務精湛、作風優良的管制員隊伍，是實現空管持續安全、順暢目標的關鍵，也是空管系統各運行單位的一項最基礎工作。這些年來，青島空管站抓住管制員績效管理這一關鍵，堅持問題導向，從運行的實際需求出發，積極探索，不斷完善，打 造 公平、公 正 的 績 效 分 配 體 制 ，一些主要的經驗和做法，走在行業的前列，為行業開展管制員績效差異化管理進行了有益的探索。

管制崗位績效差異化，發揮關鍵制度的牽引和驅動作用

作為空管改革的首家試點單位，青島空管站成立于2000年12月。成立之初，受各種主客觀條件的影響，安全業績一度大幅滑坡，管制隊伍人心渙散。針對干多干少一個樣、不管付出多少都一個樣的現狀，從2006年開始，空管站開始推行收入向一線傾斜的政策，并逐步加大傾斜力度，進行了績效化管理的探索。隨著績效管理的不斷改進和數據的逐步積累，適應管制運行內外部環境的變化，管制員績效方案先后進行十余次的補充完善。作為關鍵舉措之一，管制員績效管理的推進，迅速扭轉了安全被動局面，夯實了安全基礎，不斷提升保障能力和運行品質。2006年至2017年，青島地區航班保障數量年均增長接近10 %，保障量在華東地區僅次于上海，航班正點率在華東地區一直名列前茅。由于在安全業績上的突出表現，2008年青島空管站獲得代表空管系統最高榮譽的“安全優勝獎”；2012年、2013年、2014年，空管站又實現該榮譽的“三連冠”。

“我們安全周期的不斷延長和安全基礎的持續向好，離不開各項改革措施的實施，其中管制崗位績效制度的不斷完善， 發揮了關鍵制度的牽引和驅動作用”。 青島空管站趙凱站長如此評價。

畫底線，告訴大家應該做什么，怎么做

2006年，面對當時嚴峻的安全形勢，變革勢在必行。當時，不只是空管內部，同所有的事業單位一樣，吃大鍋飯、論資排輩普遍存在。同時，空管行業又有其自身的他點，尤其是管制隊伍，如何評價每個管制員的能力和貢獻，是整個行業的難題。當時，要推動績效管理，打破大鍋飯，既有體制、機制方面的束縛，更有思想上、認識上的不足。空管站領導堅持責任意識和問題導向，選擇從最基礎、最需要改進的工作入手，開始管制員績效考核的探索。

首先，選擇從嚴格管理入手，通過嚴管重罰，告訴管制員什么是對的，什么是錯的，工作流程要求是什么。現在來看，也許要求不是非常高，但在當時，確實非常必要和及時的。“一開始主要是針對紀律松懈、各項規范缺失的局面，主要的特點就是嚴格獎懲”。例如，工作崗位不能帶手機，在實施初期，就面臨非常大的阻力；通過領導帶頭，加嚴格處罰，逐漸變成了大家的自覺行動；如進行管制沖突聯線，一方面是防范飛行沖突的主要手段，另一方面，確實增加了管制員的工作強度；但在當時的技術水平下，卻是減少不安全事件的關鍵環節。面對阻力，通過適時的宣傳教育，使管制人員看到面臨的職業風險，以及規范操作對大家的保護，減少阻力，贏得支持與認可。

同時，配合績效管理的推進，一系列配套制度相繼出臺，逐步形成了內部完善的管理規范，使“錯忘漏”發生的可能性大大降低。管制人員的思想、作風明顯的改進，大家的全部精力引導到提升個人能力和改善團隊合作上，對安全工作形成良性的互動。

差異化績效，引導大家怎么才能做得更好

隨著安全形勢的扭轉，以及整個行業航班量的快速發展，航班延誤成為社會關注的焦點。 如何科學評價管制員的能力和貢獻，發揮管制崗位的主觀能動性，盡可能提高空域容量，提高運行效率，成為行業發展的難題。

我們的管制員是按等級劃分的。只要不犯錯誤，就可以按年限進行等級晉升，對應提升待遇。這種設計，有一定的合理性。但是，其負面作用也日漸顯現。按照人趨利避害的天性，大家盡可能選擇不繁忙、難度小的崗位，一是犯錯的可能小，二是付出的小。這樣造成的后果，一則管制員技能退化，二則用嚴格流控控制航班，從而降低保障效率。 隨著管制員工資改革的實施，管制隊伍整體收入大幅增長，激勵不足的負面影響更加顯現。而如何精準評價管制員的能力和貢獻，是進行績效差異化改革的關鍵。

隨著管制業務運行的規范化、標準化、流程化的進展，空管站積累了大量的運行數據。同時，隨著科技研發隊伍的發展壯大，科技介入管制運行成為可能。從2013年初開始，空管站開始探索新的管制負荷考核辦法，讓數據說話。經過反復的探討和各種數據的比對，《管制員工作負荷管理系統》研發成功。系統根據通話飽和度、架次數、空域復雜度進行細化，再按照管制、監視、協調不同的席位系數進行折算，對應不同的績效系數，從而鼓勵管制員勇挑重擔、不斷提高個人的技能。2014年，空管站正式使用管制負荷來評價管制員業績，用負荷小時來發放管制員津貼。統一、客觀的考核結果，也為管制員等級評定及人才選拔提供了依據。一個三級管制員的績效，由于值守負荷高的崗位，拿到的負荷績效可能比二級管制員高；同一個管制員，值守不同負荷的管制崗位，盡管時間相同，拿到的績效工作也不同。而由于夏季航班量大，負荷普遍高，管制員們也普遍獲得比一、二季度更高的績效。負荷系數決定的小時費標準代替行業技術等級決定的小時費標準，在行業內起到先行和引領作用。

通過績效持續推進，健全組織文化

青島空管站的績效管理，從無到有，從點到面，從粗放到逐步完善，得到上級人力資源部門的大力支持。上級允許地方先行先試，進行績效管理的嘗試，“工資總量額度內，相對靈活地運用績效獎金，發揮其激勵作用，更好地服務于安全保障及航班正常工作”，為青島的管制員績效差異化改革提供了廣闊空間。取得經驗后，再進行提煉、規范和推廣，為行業推廣管制員績效管理提供了“青島模式”。

2018年9月26日，青島空管站組織召開了管制津貼政策解讀會，對調整方案進行解釋，對管制員提出的問題進行了解答。之前，相關部門征集了19項意見建議，使方案更加完善。根據空管系統統一要求，此次績效調整向夜班執勤較多、未出現無后果違章、工作業績較好的管制員傾斜，這也與空管站長期以來堅持的激勵理念一致。同時，針對以負荷小時代替執勤小時，核發的負荷小時數大于實際執勤小時數的狀況，空管站方案調整為以實際執勤小時數核定管制津貼額度，以負荷積分作為管制津貼分配的加權系數，使方案更加完善。

而之前的2010年、2016年、2017年系統管制員津貼的調整，主要是小時津貼的提高，青島空管站對應的進行負荷小時的調整，既滿足系統的統一要求，在操作上更加精細。

在持續推進管制員績效改革的同時，青島空管站在氣象、技保和機關也先后進行了績效管理改革，形成了以季度考核為主的績效考核體系。

“這些年，青島空管站在績效管理上進行了大膽的嘗試，做了大量的工作，取得一定成績。尤其是績效觀念的培育，成為打造公平、公正，奉獻、進取的組織文化的主要抓手，對打造全國一流空管、推動各項工作發揮了重要的推動作用”。