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空管服務，作為三個網絡建設的中樞，其組織績效管理意義重大。優化并完善我國空管組織績效管理體系，不但是實現我國民航運行持續安全的保障，也是全面提升我國民航運行質量與效率的關鍵。因此，在我國民航處在由發展規模向發展質量轉變的關鍵時期，重新認識組織績效的內涵與影響因素，重新梳理空管組織的使命與目標，重新思考空管組織的績效指標體系，具有極其重要的意義。
一、組織績效的內涵與影響因素
績效，拆開來就是“績”和“效”。所謂“績”，體現的是組織的戰略目標，包括兩部分目標管理和職責要求兩部分。“效”，則是指效率、效果、態度、品行、行為、方法和方式等，它是一種行為，體現的是組織的管理成熟度，包括組織的規章制度、規范與員工行為等。組織績效，就是指組織在某一時期內任務完成的數量、質量、效率及贏利情況。從時效性來看，組織績效至少包含三個不同層次的問題，即：組織長期總體目標的實現狀況;組織短期經營業績;組織的當前發展狀況。
因此，影響組織績效管理的因素，至少包含四個方面：
1、價值取向
組織的價值取向決定了組織的經營范圍、服務對象，以及參與市場競爭的戰略與策略等。這些價值取向，不但在宏觀層面影響到組織績效的指標設定與目標選擇，而且也在微觀層面影響到組織結構設計與變革，甚至是制度與規章的建設等。
通常，一個優秀的組織，其在價值取向方面的追求，會體現三個基本特征，即：(1)以客戶需求為中心，將客戶價值視為組織戰略的方向與發展目標;(2)迅速變革，適時地對組織內外部環境變化作出反應，及時地抓住外部機遇或規避外部風險，充分發揮自身優勢或有效解決發展的問題;(3)目標明確，無論是發展方向選擇，或是發展目標設定，都有清晰的重點，掌握關鍵，毫不動搖。
2、上級組織或高層管理團隊
這里包含兩個方面，一是上級組織對組織職責與任務的確定，以及組織價值取向的認識，必須是具有系統性、全面性、前瞻性與客觀性。否則，將直接導致組織績效管理體系構建失敗。二是組織高層管理團隊的心智及領導方式也會對組織績效具有重要的影響。
前者，在高度市場化的環境中，上級組織的授權體系相對清晰且高度民主，對組織績效的影響程度會降到最低狀態。但在“直線式”管理模式下，缺乏市場化機制的結果，就是組織本身沒有選擇績效指標與目標的權利，從而可能直接導致價值取向失真。
后者，由于領導方式的不同，直接導致管理團隊對組織發展的關注點產生巨大差異，從而致使組織出現目標搖擺的現象。
3、組織結構與變革
組織結構是組織的全體成員為實現組織目標，在管理工作中進行分工協作，在職務范圍、責任、權利方面所形成的結構體系。它表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態、聯系方式以及各要素之間相互關系的一種模式，是整個管理系統的“框架”。
組織結構對組織績效的影響主要表現為四個方面，即(1)分工的合理性與系統性，它會直接導致組織任務是否能夠有效落實，不合理與缺乏系統性，會直接導致組織任務無法分配;(2)責權利關系的對等性，它直接影響到部門職責的有效落實與主觀能動性的發揮，不對等的關系會直接導致怠工或有選擇落實職責的問題;(3)組織內部的溝通協調機制，是組織內在分工協作的基礎，它不但包含部門接口的設計，還包含溝通調協的方式與工具等;(4)組織的變革能力，是組織適應內外部環境變化的基礎，僵化的組織只能帶來價值取向落后的結果，自然會在競爭中被淘汰。
4、組織內部信任機制
內部信任機制是組織內部良好生態環境構建的基礎，是組織文化建設的重點。組織內部長期有效的信任關系會直接影響到組織成員“履約”的愿望，也就彼此間相互溝通與協調，共同完成組織任務的愿望。組織內部信任機制建立在充分授權與契約管理的有效性上。
過度授權，會導致員工的決策并不能支持企業的整體目標和方向，從而導致相互信任度降低，增加組織內部的協調成本和工作的被動性，并降低組織的工作效率和績效。反之，缺乏有效授權，又會導致組織內部缺乏契約管理精神，彼此之間的不但缺乏信任度，而且還導致溝通與協調欲望的降低，從而直接影響組織生產或服務效率。
