結 構創新則以扁平化的簡單結構，達到了立竿見影的直達效果。臭鼬工廠是一個決策者直接領導下的獨立部門，領導層可以迅速作出主要的技術決定，不需要向上級部 門匯報，洛克希德·馬丁公司的管理層也很少對這些決定說不。如此一來，就可以節省很多不必要的時間，整個工作過程也不會受到其他部門的打擾，流程簡單而順暢。
創新的方式方法縱有千種萬種，歸結到最后，有一點不容小覷：鼓勵創新，就必須要有欣然接受失敗的準備和勇氣。在臭鼬領導人們看來，“只要你正在做知道怎么去 做的每件事情，即使失敗了也無所謂。從頭再來，重新努力，重要的是要從失敗中學習。失敗的同時也是在挑戰極限。如果你沒給你的人嘗試失敗的機會，那么你對 他們是不公平的。”
組織創新的本質
任何技術創新的前提是：組織方式與管理方式的創新，否則，技術創新永遠是一句空話。臭鼬工廠第二任總裁本•里奇（Ben Rich） 說過一句話：“好人能不能得不到好報？簡單地說，不能，如果是每天要和五角大樓打交道的話。”這句看似玩笑的話卻道出了組織創新的內在原因：任何大機構以 及大項目，到一定時期就陷入“和五角大樓打交道”之類的事務性工作，以及數不清的繁文縟節，本事再大，也會被文牘和規章捆住手腳，所以你可以是個好的員 工，但得不到好報。
借用這個說法的邏輯結構，讓我們描述一下中國人熟悉的情景：“埋頭苦干”、“奮發圖強”就能有持續的技術創新能力嗎？答案顯然是不能�？墒侵袊似珶嶂杂� 制造這種幻覺，自欺、欺人。臭鼬工廠躲避的不是公眾關注，也不是敵國間諜，更多的卻是組織本身，以及組織所限定的工作模式。
創新接力棒
從約翰遜開始，他在公司最高層支持下創建了這種模式，他和整個團隊是這種創新模式的獲益者；他之后的每一位繼任者，不但是獲益者，更擔負著不讓這種創新基因 消逝而僵死的重任，期間，每一個成員既是獲益者也是監督者，也是更好機制的推動者。此時，新的領導者已沒有可能胡來或獨斷專行，通過70年、3~4代人的淘洗與習慣，早已形成思維習慣和工作習慣。這時，組織的生命力和能力已遠大于任何一個的能力。
臭鼬工廠的14條規定
凱利為臭鼬工廠設計了14條規定，以將他的核心理念和基本原則付諸實踐，其中一半規定可以應用到任何創新研發項目，并且這些規定非常實際，有極高的可操作性。
1. The Skunk Works manager must be delegated practically complete control of his program in all aspects. He should report to a pision president or higher. (It is essential that the program manager have authority to make decisions quickly regarding technical, finance, schedule, or operations matters.)
項目經理應該有項目的全部管理權，他應該向部門總管或者以上的領導負責。 （項目經理必須有足夠的權限能夠快速做出決定，不論是技術方面、財務方面、時間周期方面、還是管理方面。）
2. Strong but small project offices must be provided both by the military and industry. (The customer program manager must have similar authority to that of the contractor.)
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