“創(chuàng)新是引領發(fā)展的第一動力。發(fā)展動力決定發(fā)展速度、效能、可持續(xù)性。”機務人的福祉需要創(chuàng)新的引擎驅動。沒有通往幸福的平坦大道，懼怕風浪或是一遇到風浪就退回到港灣中，是永遠不能到達彼岸的。我們要釋放機務各產業(yè)鏈的發(fā)展?jié)摿Γ矣诜N下希望、科學澆灌，才能收獲未來，將做強做優(yōu)機務之魂厚植于心，通過創(chuàng)新、開放，才能與各行業(yè)一道繁榮。
1、科技創(chuàng)新。指移動互聯(lián)網、大數據、云計算、機器人、人工智能等高科技產品的開發(fā)和應用。徐悲鴻講過“道在日新，藝亦須日新，新者生機也。”習總書記講“科技是第一生產力，將引領未來。新常態(tài)下，經濟發(fā)展方式要從規(guī)模速度型轉向質量效率型，發(fā)展動力要從主要依靠資源和低成本勞動力等要素投入轉向創(chuàng)新驅動。”當今世界，科技發(fā)展日新月異。而機務行業(yè)作為傳統(tǒng)的基層安全運行保障部門，在科技的創(chuàng)新和運用上急需突破，應做到因事而化、因時而進、因勢而新。如果我們不識變、不應變、不求變，就可能陷入戰(zhàn)略被動，錯失機遇，甚至錯過新時代。二十年前，我們一線員工拿著紙質工卡繞飛機檢查，今日仍然如此，相信二十年后不可能還是如此。一線機務人員對安全壓力的感受越來越大，其中一個重要原因就是我們的社會發(fā)展很快，經濟發(fā)展很快。根據馬斯洛需求層次理論，國人的需求早已超過安全需要的層次。我們有跟發(fā)達國家一樣甚至更高的安全指標，那么科技發(fā)展水平跟不上，管理水平提升就會滯后，就會導致沉甸甸的安全指標最終過多的壓在身處最后一道防線的一線員工肩上。航空安全說到底還是靠“人”的可靠度和“物”的固有可靠性，以及二者之間的協(xié)調性保障的。人為因素理論告訴我們，人一定是會犯錯的，那么當機器或機器人能夠完成相同的工作且可靠度超過人、成本因素達到平衡點時，人的工作就可以被機器取代——不論是地勤還是空勤，不論是腦力勞動者還是體力勞動者，不論是技工還是專家，未來都會如此。機器人不但信息存儲量和準確度遠勝于人，更重要的是其具備強大的自我學習能力和近乎100%可靠的自我約束力。目前在醫(yī)療領域已經開始使用機器人醫(yī)生，并且在低成本疾病防控和遠程醫(yī)療技術上已有所突破。清華大學研發(fā)的具備自主學習能力的機器人在對影像片的讀取、鑒定領域就已經達到了頂尖專家的水平。未來機器人甚至可以自己編程設計制造機器人，在人的驅使下機器人之間也會產生各種博弈，比如炒股、刑偵與犯罪。到了那個時代，人類的工作生活、社會秩序、公共安全等方方面面將發(fā)生顛覆性的變化。而“物”的固有可靠性跟科技水平的相關度就更不用多說了，“物”的本質安全和“物”與“人”之間界面的協(xié)調性已是現(xiàn)代人為因素理論研究的重點。因此，高科技的應用對維修安全工作至關重要。在安全有了保障的前提下，機務行業(yè)未來在運行、成本、經營等方面的發(fā)展和競爭也很大程度上取決于科技發(fā)展水平。“不謀全局者不足以謀一域，不謀萬世者不足以謀一時。”我們南航機務人相信“APS”理論,信他的未來，信互聯(lián)網+時代。期望不遠的將來，機坪上接送飛機的人員和車輛配備GPS定位器，指揮官在大屏幕前根據航班動態(tài)變化和人員分布排兵布陣。工卡和放行人員戴著先進的視覺識別設備檢查飛機，檢查內容、標準、實物都呈現(xiàn)在眼前，通過智能匹配輔助我們完成繞機檢查，全程記錄、完全無紙化。可以想象，到那時，當發(fā)現(xiàn)缺陷需要換件，系統(tǒng)自動識別此部件，經過件號與飛機有效號的匹配，最終在系統(tǒng)中生成一個部件更換的任務，同時，需要的“人、機、料、法、環(huán)”全部自動顯示出來。人：顯示本單位有哪些人具備作為主要工作者的資質，可以將該工作項目在系統(tǒng)中推送給指定的人；航材/工具：更換該部件需要的全部航材、工具，顯示本單位有沒有，如果有，具體在哪里，如果沒有，周邊可選擇的哪家分公司有，對于專用工具，系統(tǒng)還提供使用說明和培訓課件供工作者學習；機/法：這個部件存在故障的放行標準、保留依據、M項操作指南、拆裝/測試的全部程序、APS作業(yè)指南、相關培訓課件、維護提示、施工風險、收尾注意事項、以往發(fā)生錯誤施工的不安全事件案例以及特定的施工情境下的專項要求等，均可直接推送至工作者手持/移動終端或虛擬終端中供其學習、使用。以上各指令自動向下推送直至末端。如此，哪怕一名非專業(yè)人員都可以將工具、航材準確準時地配送至現(xiàn)場。對工作者來說，通過終端設備實現(xiàn)工作現(xiàn)場對APS作業(yè)指南的使用，這一切功能是傳統(tǒng)紙質版資料無法實現(xiàn)的。此項針對解決矛盾一、二、五、七。
2、人才創(chuàng)新。“功以才成，業(yè)由才廣。”習總書記講“必須牢固樹立創(chuàng)新發(fā)展理念，推動新技術、新產業(yè)、新業(yè)態(tài)蓬勃發(fā)展，為經濟持續(xù)健康發(fā)展提供源源不斷的內生動力。”而柳傳志說過“人才是利潤最高的商品，能夠經營好人才的企業(yè)才是最終的贏家。”一切創(chuàng)新都需要人才才能實現(xiàn)。目前的國企大多面臨著人才流失和人的才華未能充分轉化為生產力的情況。人才對國企機務行業(yè)來說，易出難進，當然，從大局角度講，機務人才離開國企，只要還從事機務行業(yè)，就不算流失，只有離開了機務行業(yè)，才是行業(yè)人才流失。那怎樣才能留住人才、人盡其才、做大舞臺呢？就是要大膽的創(chuàng)新，以為企業(yè)謀發(fā)展、為機務人才謀幸福為目的，改變發(fā)展和管理方式。在今年兩會的政府工作報告中，李克強總理特別指出在幾個領域要確保民營資本能夠進得來，這其中就包括民航。資本進入的背后更重要的還是人才、管理、數據和優(yōu)勢的共享。除了優(yōu)質民營資本的注入之外，還有更多的方式可以借鑒，比如員工或核心員工持股模式，東航物流公司混改的成功案例就開啟了業(yè)內先河，核心員工持股10%是其最大特色，混改后的一年里物流公司業(yè)績是前一年的三倍多。受此鼓舞，東航表示將盡快在更多領域謀劃、實施深度混改。再比如孵化模式，也許在民航機務行業(yè)算是創(chuàng)新的思路，但在其他大型國企中已有很多成功案例。這里所指的孵化就是栽培機務的小企業(yè)和小企業(yè)家，主要是以機務產業(yè)鏈上的非核心非高精尖的業(yè)務為主。南航機務創(chuàng)造性的接手了機上勤務工作、飛機外表清潔工作，在各維修基地深拓維修能力，廣納三方業(yè)務，將產業(yè)規(guī)模做大做優(yōu)，也就是將機務人的路走寬了，比如機上勤務隊伍的組建，具體工作并非由機務人執(zhí)行，但增加了機務的管理崗位，拓寬了市場經營渠道，對機務人的能力提出了新的需求，為日后進一步的發(fā)展和改革奠定基礎、積累優(yōu)勢。我們要相信龐大的機務隊伍中深藏著多面人才，我認為這種觀念也符合“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的理念，符合“把公有制經濟鞏固好、發(fā)展好，同鼓勵、支持、引導非公有制經濟發(fā)展不是對立的，而是有機統(tǒng)一的。鼓勵發(fā)展非公有制資本控股的混合所有制企業(yè)”的國企混改方向。具體做法大致是公司建立相關制度，成立評審委員會，每年從機務產業(yè)鏈上非核心業(yè)務中選取幾個項目進行立項，比如機上機下勤務類工作，支持類業(yè)務，工具設備的供給、開發(fā)、制造、維修，以及簡單的部附件修理、制造等。高技術含量的核心業(yè)務仍掌握在國企，如此，并不違背將國有資產做優(yōu)做強做大的目標。有意愿創(chuàng)業(yè)的員工編制商業(yè)策劃書、提供可行性分析報告，參與競標。類似風投的模式，由評審委員會進行公平公正的評估考察，最終確定中標者。之后公司與中標者共同出資成立合資公司，由中標者擔任法人，在合資公司運作的起步階段，公司給予一定業(yè)務和辦公需求上的支持，扶上馬送一程之后合資公司完全市場化運作，甚至可以進軍國際市場。員工作為“法人”跟作為“打工者”的奮斗動力和潛能激發(fā)必是完全不同的。“落其實者思其樹，飲其流者懷其源。”小企業(yè)經營好了，公司獲得回報，個人感恩公司，實現(xiàn)理想、價值，把機務人的路走寬、走遠，使機務行業(yè)得到更多的尊重和財富，實為多贏。此項針對解決矛盾三、六、八。
3、管理創(chuàng)新。“發(fā)展是第一要務，人才是第一資源，創(chuàng)新是第一動力。”“明者因時而變，知者隨世而治。”管理創(chuàng)新可以從試點做起，打造創(chuàng)新發(fā)展示范區(qū)，從小事做起，在變中求新、新中求進、進中求成，積小勝為大勝。（1）準計劃經濟模式向市場經濟模式轉變。據不完全統(tǒng)計，現(xiàn)在為數不少的地方在供給側管理上采用的普遍是準計劃經濟模式。所謂準計劃經濟模式指并不是以需求為導向，也并不是傳統(tǒng)的大鍋飯模式，而是以粗略的數據為依據，進行簡單的區(qū)分后供給的方式。其缺點是仍會導致長期、大量的資源閑置或浪費。例如：工作服管理。目前有些地方或行業(yè)率先啟用了比較先進的系統(tǒng)管理、實施總分控制的積分制管理等方式，但也有為數不少的單位是按照一線、機關等不同崗位大致劃分后定期發(fā)放，對很多人來說閑置的新工作服非常多，而一線員工尤其是機電骨干和年輕員工又會出現(xiàn)不夠穿的情況。再比如：盒飯式餐食保障。粗略的根據平均飯量提供完全一致的飯菜數量，尤其是米飯，在這種模式下，如有員工不夠吃，他就一定會經常反映，而那些更多的吃不完浪費掉的員工是不會反映的。那么對經常反映不夠吃的員工，公司就得回應，或多或少得給予解決，如此就會導致平均的餐食供給不但偏高，在大量浪費的同時，食堂的滿意度還上不去。如果我們用市場經濟模式的思維解決這些問題會不會更好呢？工作服先按最低滿足工作需求的數量發(fā)放，統(tǒng)一更換標準，日后以舊換新。餐食管理對主食按總量提供，員工按需自己盛飯，菜品按相對于平均食量略偏低的標準配置餐盒，再單獨提供幾盒打滿各種菜品的餐盒，供不夠吃的員工們自己取用，這樣是不是大家都能吃飽還減少了浪費？（2）績效管理向市場化模式轉變。在計劃經濟模式下每個車間、工段都會認為自己的人力資源緊張，希望增加人手。如果改變績效分配方案，讓每個車間、工段按工時取酬，結果就會大不一樣。要是覺得很難將工時化市場模式一步做到位，也可以采取以下方法過渡：在車間內部將每月獎金總額平均分給所有工段，因為理論上只要生產部門公平的安排工作，按長周期統(tǒng)計，各工段的有效工時是基本一致的，實際工時跟人員結構和管理水平有關，不予考慮。既然有效工時是一致的，就應該獲取相同的報酬，如果哪個工段無法完成某項生產任務，可以邀請外援幫忙，或者干脆將該工作“賣”給其他工段，然后通過績效分配予以體現(xiàn)，這就是市場化。如此，各工段就不會覺得人員多多益善了，勢必會不斷通過內部挖潛，提高管理水平和人員能力，保持合理的人力資源配置。當然，也不會為了人均多拿獎金過于壓縮人力，因為發(fā)生人力原因導致的違規(guī)事件是要被處罰的。知屋漏者在宇下，天下大事必作于細、作于易，以上幾個小例子，于發(fā)展來說起不到決定性作用，只是想從中說明市場經濟思維模式、市場在資源配置中起決定性作用的重要意義。此項針對解決矛盾一、六。
中國航空網 www.k6050.com
航空翻譯 www.aviation.cn
本文鏈接地址：運用“五大發(fā)展理念”探索民航機務未來之路(3)
