曝光臺 注意防騙 網曝天貓店富美金盛家居專營店坑蒙拐騙欺詐消費者

不管航空公司經營的是空客380 還是塞斯那180 系列機隊，安全文化的重要
性和規則應該保持不變。
George H·Snyder Jr 是倫敦全球航空安全服務（三聯）Marsh 有限公司的
高級副總裁兼部門主管。他的航空職業生涯已經長達35 年，先后從事飛行訓練、
飛行運行、地面安全、質量保證、事故調查、規章的遵守、區域和國際客運與貨
運的安全等方面的管理工作。
之二：公務航空篇
Peter v.Agur,Jr
在不同的環境中構建和維持一個有益的安全文化的藝術。
航空安全不是針對自身的一個目標；它是旅行的最主要組成部分。主要的商
業航空公司和公務航空公司的事故率在統計數據上持平。一個普遍高效的安全文
化將使公務航空成為具有最低風險的空中旅行方式。這是夸口嗎？可能不是。
回顧一下包括職業飛行的飛機的事故，我們可以看到五分之四的事件包括飛
行員程序上的故意和/或非故意的不服從（PINC，PUNC），當存在一個高效的安全
文化時PINCs 和PUNCs 就會明顯降低。
在公務航空運行中構建一種安全文化和在商業航空公司構建安全文化有很
大的不同，因為：
核心業務不同一個航空公司的核心業務是航空，而公務航空公司的日常工
作是一個企業的配套服務，其核心業務不是航空。
業務的目標不同商業飛機運行的唯一目標就是回報和利潤。而公務航空是
支持其核心業務的一個服務中心。
高層業務主管的航空知識水平不同商業航空的領導和高層管理者通常都具
有專業的航空知識。而與之對應的公務航空管理者不需要了解與航空功能相關的
業務和運行方面知識。
運行標準不同商用航空遵照的政府法規是聯邦航空法規（FAR）121 部、135
部和其它國際相關法規，要嚴格的保護公眾旅行，而公務航空的運行標準相對較
低，為聯邦航空法規91 部和其國際相關規定。
在明顯缺少關注和紀律的公務航空運行中構建和保持一個有效的安全文化
是很困難得。構建一個有效的公務航空安全文化是自上而下的過程，從高層開始
到執行領導的各個辦事處，再透過整個組織直到機場。這種安全文化由三部分組
成：愿景、共同職責和績效。
愿景
一個高效的企業運行安全文化始于對安全的洞察力。這種洞察力有兩種方式
——一種是高層領導的遠見卓識，一種是航空服務部門領導的重點觀察。
高層執行領導對安全愿景的描述是很重要的。理想情況是，首席安全官（CSO）
也是公司的經理或首席執行官（CEO）。如果不是這樣，那么CSO 必須是能夠縱觀
全局的人物，具有否決權，否則就沒有意義。
大約15 年前，當時世界財富五百強公司之一的MeadWestvaco 的CEO 老約
翰·盧克告訴我，他希望在航空服務中構建一種關心的標準，使任何員工在每天
每一段航程都能夠放心地把自己的孩子送上公司的飛機。他還說他期望的關心標
準對每個人是相同的。
不是每個CEO 都明白公務飛行中航空安全愿景的重要性。一些人認為法規和
飛行員理所應該保護他們。一個執行主管非常坦白的說：“我認為我們的飛行員
不會自殺。他們坐在駕駛艙內具有最佳的判斷力。他們知道將發生什么事情。”
他的樂觀值得佩服，但是飛行事故的主要來源是可控飛行撞地（CFIT）。換句話
說，他的樂觀信任用錯地方了。
CEO/CSO 是航空安全愿景的主要的發起者和倡導者。這從CEO 的角度給安全
愿景一個強有力的地位。那就是為什么飛行安全基金會和國家商用航空協會建議
飛行運行手冊要包含CEO 的簽字，包括對公務飛行安全愿景和機組權利的清晰聲
明。
一個CEO 補充道：“任何乘客在旅行中挑戰機組基于安全的決定都會喪失他
乘機的權利。”他的聲明清晰的表明：整個組織的安全是從CEO 到駕駛艙、客艙
每個人的責任。
共同職責
安全的職責是貫穿整個組織的，但它應當是自上而下的。Sprint 公司的前
任主席比爾·埃斯瑞簽署了一項政策，要求所有常旅客參加一個為期半天的客艙
安全培訓。盡管這個培訓是強制性的，但是參加者很快就被這種安全文化的重要
性感染了。從新參加培訓的乘客表現出的熱情可以看出之前參加培訓的人員對該
項目的推動作用。
與埃斯瑞不同，有些CEO 錯誤的認為航空安全的責任應由機場負責，他們太
相信自己的飛行員求生的本能。最差的客戶經理錯誤地以為成功實現其核心業務
也是在機場——對人們嚴格要求，不允許用“不”回答。這些頑固分子每天工作
18 個小時以上，使機場在高風險下運行來適應他們忙碌的生活。他們不給機組
人員壓力，這種狀況是不可能取得成功的。那就是為什么CSO 要直接對安全共同
負責的原因。
當公司沒有CSO，那么主要負責安全的人應該是公務航空的經理。為了高效，
一個航空經理必須具有他或她自己的清晰、強烈的安全愿景，即便沒有CSO 的授
權也要堅定地擁護。
為了更加的高效，必須把共同負責安全作為整個航空服務組織的核心價值。
任何一個航空部門的領導或安全辦公室都不可能負責所有運行的安全。沒有一個
安全經理能夠隨時隨地保證每個員工正確的完成任務。他不可能擁有所有的好主
意。集體的所見所聞以及全體員工的智慧能夠更加有力的確保安全成果。
對安全共同負責是十分重要的，它是航空專業中機組資源管理（CRM）定義
的基礎。
績效
就像我所說的，安全涉及組織的所有成員。此外，航空專業人員對安全績效
負主要的責任，并且安全績效是從領導開始的。
一個好的領導能夠使員工取得成功。對于某些人成功的目標必須是明確的、
可衡量的，方法必須恰當，程序必須高效。
在航空領域，目標是一個明確的、不可改變的績效等級：安全（包括安全保
障）、服務和效率。
有時候，這些目標的優先次序會變得混亂。幾年以前，我與一個億萬富翁交
談，他承認明知是結冰條件還讓直升機起飛。他這樣解釋：“我如果不能隨時去
　
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